Wie die IT-Abteilung von AK Gıda die Durchlaufzeit um 54 % verkürzte

AK Gıda gehört zur Groupe Lactalis und ist der größte Hersteller von Milch und Milchprodukten in der Türkei. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Istanbul und betreibt sechs Werke im ganzen Land, in denen unter der Marke İçim Milch, Kefir, Frischkäse und Puddings hergestellt werden. Die rund 40-köpfige IT-Abteilung unterstützt das gesamte Unternehmen. Gemeinsam mit dem Partner AgileMind hat sie neu aufgestellt, wie sie Arbeit aufnimmt, plant und liefert.

Die Herausforderung: Verstreute Projekte und Abhängigkeiten, die niemand messen konnte

CIO Mehmet Belgen wollte, dass die IT-Abteilung schneller liefert – doch die bisherige Arbeitsweise machte das schwer:

• Geringe Transparenz: Es war kaum zu erkennen, was in der Abteilung gerade in Bearbeitung war.
• Verstreute Arbeit: Projektaktivitäten waren auf mehrere Systeme verteilt.
• Abhängigkeiten: Interne und externe Abhängigkeiten verursachten Verzögerungen, die niemand messen konnte.
• Viele Projekte gleichzeitig: Das Team jonglierte mehrere interne und externe Projekte parallel.

Besonders problematisch waren die Lieferanten. Die Engineers wussten, dass externe Dienstleister die Arbeit aufhielten. Sie konnten jedoch nicht belegen, welcher Lieferant die größten Verzögerungen verursachte oder ob die Service-Level-Agreements eingehalten wurden.

Von verstreuter Arbeit zu einem hybriden Ansatz mit Businessmap

Eine begleitete Lean/Agile-Transformation

Mehmet holte Murat Elmas von AgileMind ins Boot, einem auf Lean und Agile spezialisierten Beratungsunternehmen und Businessmap-Partner. Gemeinsam legten sie drei Ziele fest:

• Silos zwischen Funktionen aufbrechen – mit Lean/Agile-Praktiken
• Die gesamte Arbeit digitalisieren (Projekte, Features, Aktivitäten), um einen besseren Überblick über den Wertstrom zu gewinnen
• Interne und externe Abhängigkeiten auf Basis realer Daten steuern

Auf dem Weg zu Lean/Agile-Arbeitsweisen bestand der erste Schritt der IT-Abteilung darin, den aktuellen Prozess zu verstehen und die unterschiedlichen Arbeitstypen zu identifizieren. Workshops zu Value Stream Mapping und STATIK – einem strukturierten Ansatz zur Einführung von Kanban – halfen der Abteilung, abzubilden, wie die Arbeit tatsächlich floss.

Dabei zeigten sich zwei klar unterscheidbare Services:

• Ein Prozess zur Aufnahme von Anfragen aus den Fachbereichen
• Der Hauptprozess zur Umsetzung von Projekten

Die Teams entschieden sich für einen hybriden Ansatz: Kanban für die Analyse von Anfragen und das Projektmanagement, Scrum mit zweiwöchigen Sprints für die Umsetzung.

Ein zentraler Eingang für alle Anfragen

Der erste Service, den die IT-Abteilung in Businessmap visualisierte, war die Aufnahme neuer Anfragen aus anderen Fachbereichen. Auf einem eigenen Board strukturierte das Team einen Workflow, der als „Ideenpool“ dient. So entstand in der Abteilung eine Upstream-Kanban-Implementierung: Jede Anfrage durchläuft eine Reihe von Analyseschritten, in denen festgelegt wird, ob es sich um ein Projekt oder eine kleinere Aktivität wie einen Change Request handelt.  

Drei Arbeitsebenen auf einem Board

Genehmigte Arbeit wandert auf das Haupt-Board der Abteilung, das einen vollständigen Projektstrukturplan abbildet:

1. Projektebene (Project Level) – hier laufen alle projektbezogenen Anfragen aus anderen Fachbereichen ein. Die Teams vereinbarten, jede Anfrage als Projekt zu behandeln, wenn sie mehr als zwei Monate in Anspruch nimmt.

2. Ebene für Pakete und Change Requests (Packages & Change Request Level) – hier liegen alle kleineren Projekte, Change Requests und Liefergegenstände mit einer Dauer zwischen zwei Wochen und zwei Monaten.

3. Aktivitätenebene (Activities Level) – sie dient der Steuerung der täglichen Aufgaben. Alle Aktivitäten auf dieser Ebene sind untergeordnete Elemente kleinerer Change Requests oder größerer Projekte und sollten nicht länger als zwei Wochen dauern.

Der CIO und die Projektmanager sehen jetzt an einem Ort, wer woran arbeitet und woher jede Aufgabe stammt.

Jeder Lieferant als Blocker erfasst

Auf Murats Vorschlag hin legte das Team für jeden Lieferanten einen eigenen Blocker an. Wartet Arbeit auf einen Lieferanten, markieren die Engineers sie als durch diesen Lieferanten blockiert. Das Blocker-Clustering-Diagramm zeigt, welche Abhängigkeiten die größten Verzögerungen verursachen. AK Gıda nutzt diese Daten inzwischen in Gesprächen mit Lieferanten – und konnte so die durch Lieferanten verursachte Blockierzeit um 21 % senken.

Flow-Metriken setzen Liefererwartungen

Eine Lean/Agile-Transformation ist erst vollständig, wenn sie auch richtig gemessen wird.

Deshalb verfolgt die Abteilung Lead Time, Durchlaufzeit (Cycle Time) und Durchsatz.

Das Cycle-Time-Scatterplot zeigt zum Beispiel, wie lange 85 % oder 95 % der Elemente dauern. Auf dieser Grundlage legt das Team Service-Level-Erwartungen für neue Arbeit fest.

Das Senior Management nutzt das Dashboard „Workflow Summary Performance“, um zentrale Lieferkennzahlen mit früheren Zeiträumen zu vergleichen.

Die Wirkung: Schnellere, messbare Lieferungen in der gesamten IT

Die IT-Abteilung erreichte:

• 54 % kürzere Durchlaufzeit im gesamten Lieferprozess.
• 21 % weniger Blockierzeit durch Lieferanten, seit Verzögerungen durch Lieferanten messbar sind.
• End-to-End-Transparenz – von eingehenden Anfragen bis zu den täglichen Aufgaben.
• Datenbasierte Liefererwartungen statt Schätzungen.
• Faktenbasierte Gespräche mit Lieferanten, die die kontinuierliche Verbesserung unterstützen.

Pläne für die Zukunft

Getreu seinem Anspruch an kontinuierliche Verbesserung möchte AK Gıda Lean/Agile-Arbeitsweisen in Kombination mit der Businessmap-Plattform nun auch in weiteren Fachbereichen einführen.