Was Ist ein OKR? Das Ultimative Zielsetzungs-Framework

OKR (alternativ OKRs) ist die Abkürzung für Objectives and Key Results. OKR ist ein Framework zur Definition und Kommunikation ehrgeiziger Ziele sowie messbarer Ergebnisse, die zur Erreichung dieser Ziele erforderlich sind. Weltweit bekannte Organisationen nutzen OKRs, um die Strategieumsetzung zu verbessern, Mitarbeitende auszurichten und zu inspirieren sowie gemeinsame Unternehmensziele zu fördern.

In diesem Artikel definieren wir die Bestandteile von OKRs, die verschiedenen Arten und ihre Vorteile, erklären, wie Sie OKRs erstmals einführen können, und beleuchten die Herausforderungen, die Sie dabei beachten sollten.

Was Ist OKR?

OKR (alternativ OKRs) ist die Abkürzung für Objectives and Key Results. OKR ist ein Zielsetzungs-Framework, das von Organisationen, Teams und Einzelpersonen genutzt wird, um messbare Ziele zu definieren und deren Ergebnisse zu verfolgen.

Überblick über die OKR-Methodik

OKRs bestehen aus einem Objective, also einem klar definierten Ziel, und Key Results, die den Fortschritt bei der Erreichung dieses Ziels messen. Neben der klaren Definition, Konkretheit und Bedeutung sollten Objectives auch inspirierend für Organisationen, Teams und Einzelpersonen sein, die daran arbeiten.

Zusätzlich können Objectives durch Initiativen unterstützt werden – dies sind Pläne und Aktivitäten zur Erreichung der Key Results. Die präzise Messung der Key Results ist entscheidend und erfolgt entweder anhand einer Skala oder mit numerischen Werten. Diese konkreten Werte helfen Entscheidungsträgern zu bestimmen, ob die Beteiligten das angestrebte Key Result erreicht haben oder nicht.

Wer hat die OKR-Methodik entwickelt?

Die OKR-Methodik wurde von Andrew Grove während seiner Arbeit bei Intel entwickelt, um Ziele zu setzen, Fortschritte zu messen und den Fokus auf die wichtigsten Unternehmensziele zu richten. Sie wurde als Alternative zu traditionellen Managementpraktiken wie Jahresbudgets, langfristigen Planungen und abteilungsbezogenen Leistungsbewertungen konzipiert. Im Jahr 1983 dokumentierte Andrew Grove OKRs in seinem Buch High Output Management.

John Doerr, damals Vertriebsmitarbeiter bei Intel, nahm an einem Kurs von Grove teil, in dem er OKRs kennenlernte. 1999 arbeitete Doerr für die Risikokapitalfirma Kleiner Perkins und führte OKRs bei Google ein. Seitdem sind OKRs ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur von Google als eine „Managementmethodik, die sicherstellt, dass sich das Unternehmen auf die wichtigsten Themen konzentriert“.

Als ergebnisorientiertes Framework half die OKR-Methodik Sergey Brin und Larry Page, Google auf ein neues Erfolgsniveau zu bringen. Seitdem haben zahlreiche Unternehmen die Prinzipien von OKRs übernommen und für sich nutzbar gemacht.

Was sind die Bestandteile von OKR?

Die beiden Hauptbestandteile von OKR sind Objectives und Key Results. Allerdings sollten OKRs klar von den Aktivitäten und Aufgaben getrennt werden, die zur Erreichung dieser Ziele durchgeführt werden. Das führt uns zu einem dritten Bestandteil – den Initiativen.

Die schriftliche Formulierung eines OKRs lautet:

Ich werde (Objective – Was möchte ich erreichen?), gemessen an (Key Results – Wie messe ich den Fortschritt?), unterstützt durch Initiativen.

Die OKR-Formel

1. Was ist ein Objective?

Ein Objective ist ein spezifisches, messbares und erreichbares Ziel, das eine Einzelperson oder ein Team innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreichen möchte. Objectives werden basierend auf den Unternehmensplänen und -strategien sowie den individuellen Fähigkeiten und Stärken festgelegt. Sie sollten herausfordernd, aber realistisch sein, sodass sie durch harte Arbeit gemeistert werden können. Darüber hinaus sollten Objectives mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen und zu deren Erreichung beitragen.

2. Was sind die Key Results in OKR?

Key Results dienen zur Messung und Überwachung des Fortschritts eines Objectives. Sie sind ein zentraler Bestandteil des OKR-Frameworks und werden vorab definiert und vereinbart. Key Results zeigen auf, ob das gesetzte Ziel (Objective) erreicht wurde. Sie sollten so konkret wie möglich sein – z. B. die Anzahl der Verkäufe, die Zahl neuer Kunden oder die Anzahl abgeschlossener Aufgaben.

3. Was sind Initiativen in OKR?

Initiativen beantworten eine zentrale Frage: Was werde ich tun, um meine OKRs zu erreichen? Dabei handelt es sich um Projekte, Aufgaben oder Aktivitäten, die zur Unterstützung der Objectives dienen. Initiativen sind also konkrete Pläne und Maßnahmen, um die Key Results zu verwirklichen.

Was sind Erfolgskriterien in OKR?

Jede Organisation, jedes Team oder Projekt benötigt eine klare Definition des Erfolgs. Die korrekte Anwendung von OKRs ermöglicht es Teams und Organisationen, standardisierte Erfolgskriterien festzulegen. Diese definieren messbare Ziele, die zur Erreichung des Erfolgs führen. Ein wesentlicher Bestandteil von OKR ist es, sicherzustellen, dass Erfolgskriterien vorhanden, geteilt und für die gesamte Organisation sowie Partner transparent sind.

Bei der Festlegung von OKRs ist das Konzept der gemeinsamen Erfolgskriterien von entscheidender Bedeutung. Jedes Mal, wenn Sie Ihre Key Results überprüfen, müssen Sie sich die Frage stellen: Beschreiben diese Key Results, wie Erfolg aussieht?

Was sind die Arten von Key Results?

Bei der Erstellung Ihrer OKRs sollten Sie folgendes berücksichtigen:

• Messen Sie den Aufwand oder die Ergebnisse?
• Was ist der Fokus Ihrer OKRs? Geht es um die Objectives oder konzentrieren Sie sich auf die Mittel, um dorthin zu gelangen?

Diese beiden Fragen führen uns zu den zwei Hauptarten von Key Results – aktivitätsbasierte Key Results und wertbasierte Key Results.

1. Aktivitätsbasierte Key Results

Aktivitätsbasierte Key Results messen die Erreichung von Aufgaben und Initiativen oder die Fertigstellung von Projektlieferungen oder Meilensteinen. Sie beginnen oft mit Verben wie vorbereiten, planen, starten, erstellen, testen, entwickeln, veröffentlichen, definieren, liefern, machen, bauen und umsetzen.

Beispiele für aktivitätsbasierte Key Results:

• Erstellen einer neuen SEO-Kampagne.
• Start der Beta-Version der App.
• Planen eines neuen Trainingsprogramms.
• Entwickeln einer neuen Funktion für das Teilen in sozialen Medien.

2. Wertbasierte Key Results

Wertbasierte Key Results messen den Wert, der den Kunden und der Organisation geliefert wird. Sie messen die Ergebnisse erfolgreicher Aktivitäten. Die Struktur eines wertbasierten Key Results lautet: Erhöhe/Reduziere eine bestimmte Kennzahl von X auf Y. X ist der Ausgangspunkt, und Y ist das angestrebte Ziel.

Die Verwendung des Modells „Veränderung von X zu Y“ stellt eine bessere Darstellung dar als die Verwendung einer prozentualen Veränderung, da es mehr quantifizierbare Informationen darüber liefert, was genau erreicht werden soll.

Beispiel:

• Erhöhe die Conversion-Rate des organischen Traffics von Trials zu Kunden um 35%.
• Erhöhe die Conversion-Rate des organischen Traffics von Trials zu Kunden von 100 auf 135.

Der zweite Satz vermittelt viel mehr darüber, wie ambitioniert das Ziel ist.

Beispiele für wertbasierte Key Results:

• Halte die Kosten für die Neukundengewinnung unter Y.
• Verbessere den Net Promoter Score von X auf Y.
• Reduziere den Umsatz-Churn unseres Produkts von X auf Y.

Es ist nicht erforderlich, dass ein wertbasiertes Key Result das Endziel des Unternehmens misst, wie z. B. den Umsatz, aber es kann ein Element einer Kennzahl sein, die mit der Generierung von Wert korreliert.

Im Folgenden sehen Sie eine Liste von Beispielen, die aktivitätsbasierte Key Results und wertbasierte Key Results vergleichen.

Wenn OKRs richtig eingesetzt werden, definieren sie die Erfolgskriterien für eine Organisation. OKRs sollten bestimmen, ob eine Person oder ein Team Erfolg erzielt hat. Sie sollten wertbasiert sein, und zwar aus einem wichtigen Grund: Sie sollten eine ergebnisorientierte Kultur schaffen, anstatt sich nur auf Aufgaben zu konzentrieren. Denn selbst wenn alle Aufgaben erledigt sind, bedeutet das noch nicht, dass Erfolg erzielt wurde, wenn sich nichts verbessert hat.

Ein OKR-Beispiel

Lassen Sie uns OKRs anhand eines Beispiels veranschaulichen. Wir haben ein ehrgeiziges Ziel und drei unterstützende und messbare Key Results.

Objective: Werden Sie der schnellste Tür-zu-Tür-Lieferservice in der Branche.

Key Result 1: Erhöhen Sie die Service-Desk-Antwortrate um 50%.

Key Result 2: Halten Sie die Wartezeit am Telefon unter 1 Minute.

Key Result 3: Verdoppeln Sie das Netzwerk der Lieferanten vor Ort.

Um OKRs auf strategischer oder Teamebene zu definieren, müssen Sie dieselbe Formel anwenden – beschreiben Sie ein gemeinsames Objective und die Key Results, die Ihnen helfen, den Erfolg bei der Erreichung Ihrer Ziele zu messen.

Welche OKR-Kadenz sollten Organisationen verwenden?

Ein häufiger Irrglaube ist, dass OKR nur mit vierteljährlichen Zyklen funktioniert, was das Modell von Google bis 2011 war. Larry Page führte nach seiner Ernennung zum CEO von Google sowohl vierteljährliche als auch jährliche OKRs ein.

Verschiedene Objectives ändern sich oft schneller als strategische Ziele, weshalb die meisten reifen OKR-Implementierungen verstehen, dass Objectives unterschiedliche Rhythmen haben. Unser Ansatz bei Businessmap (früher bekannt als Kanbanize) besteht darin, jährliche und vierteljährliche OKR-Meetings festzulegen sowie monatliche Check-ins abzuhalten, um unseren Fortschritt zu überwachen. Jede Organisation kann ihre eigene OKR-Kadenz festlegen, aber es gibt einige Modelle, die von der Mehrheit der Organisationen, die OKRs verwenden, übernommen wurden.

• Strategische Kadenz mit langfristigen OKRs auf hoher Ebene für die Organisation.
• Taktische Kadenz mit kurzfristigen OKRs für die Teams.
• Follow-through-Kadenz mit regelmäßigen Check-ins zur Überwachung des Fortschritts.

Was sind die wichtigsten OKR-Vorteile?

Sie wissen bereits, dass die Hauptvorteile von OKRs darin bestehen, dass sie bei der Festlegung von Unternehmenszielen helfen und sicherstellen, dass diese Ziele messbar erreicht werden. Zusätzlich haben wir eine Liste der wichtigsten OKR-Vorteile für eine agile Organisation erstellt.

• Agilität: Kürzere Zielzyklen ermöglichen schnellere Anpassungen und eine verbesserte Anpassungsfähigkeit an Veränderungen, was zu größerer Innovation sowie reduzierten Risiken und Verschwendung führt.
• Engagierte Mitarbeiter: Wenn Menschen mit einem Ziel verbunden sind, erzielen sie bemerkenswerte Ergebnisse. OKR ermöglicht es jedem, das große Ganze zu sehen.
• Reduzierte Zeit für die Zielsetzung: Die Festlegung von Zielen mit OKRs ist schneller und einfacher, was zu erheblichen Einsparungen bei Zeit und Ressourcen führt.
• Cross-funktionale Zusammenarbeit und strategische Ausrichtung: OKR ermöglicht es Managern und Mitarbeitern, ihre gesamten Anstrengungen auszurichten, sodass jeder gemeinsam auf die gleichen Ziele hinarbeitet.
• Klare Kommunikation: Transparenz und Einfachheit sind entscheidend, damit Teammitglieder die Ziele und Prioritäten der Organisation verstehen und wissen, wie sie zu deren Umsetzung beitragen können.
• Fokussierte Ausführung: OKR ermöglicht es, nur die Arbeit zu priorisieren, die den größten Einfluss auf das Unternehmen hat.
• Teams erhalten klare Richtlinien und können selbst wählen, wie sie ihre OKRs erreichen. Dadurch übernehmen sie Verantwortung für ihre Ziele, wobei die Erfolgskriterien der gesamten Organisation bekannt sind, was gegenseitige Verpflichtungen schafft.

Wie setzt man OKR-Ziele?

Die Frage ist: Wie ehrgeizig sollten Ihre OKRs sein? Ehrgeizige Ziele werden auch als Stretch Goals in OKR bezeichnet. Sie sollten Ihr Team aus der Komfortzone herausführen, aber nicht so schwer sein, dass sie Ihr Team demotivieren oder schädigen.

Stellen Sie sich Stretch Goals als Objectives vor, die so herausfordernd sind, dass sie das Team dazu zwingen, ihre Herangehensweise zu überdenken, schwierige Fragen zu stellen und in schwierige Gespräche einzutreten, die sie vielleicht zuvor vermieden haben. Solche Ziele lassen Teams darüber nachdenken, wie weit sie sich selbst pushen können.

Stretch Goals werden auch als Moonshots bezeichnet. Es gibt eine weitere Art von OKRs, die Roofshots genannt werden.

Moonshots vs. Roofshots OKRs

• Moonshots OKRs sind Ziele, die leicht außerhalb des Möglichen liegen, wobei der Erfolg bedeutet, 60-70% zu erreichen.
• Roofshots OKRs sind anspruchsvolle, aber erreichbare Ziele, bei denen der Erfolg bedeutet, 100% zu erreichen.

Moonshots sind die grundlegenden Bausteine des OKR-Systems, aber sie können das Team schnell demotivieren. Es kann entmutigend sein, nur 60% der OKRs zu erreichen, besonders am Anfang.

Hier kommen Roofshots ins Spiel – sie sollten mit Moonshots kombiniert werden. Eine der besten Ansätze ist es, pro OKR ein Moonshot-Key-Result zu setzen, der Rest sollte aus Roofshots bestehen.

Zu Beginn Ihrer OKR-Reise sollten Sie nur Roofshots setzen. Konzentrieren Sie sich darauf, Ihre Ziele zu übertreffen, um eine ergebnisorientierte Kultur zu entwickeln. Wenn die Kultur gereift ist, können Sie zu Moonshots übergehen, um zu ermitteln, wie weit die Organisation gehen kann.

Der OKR-Prozess: Wie starten Sie einen OKR-Plan?

Ein gutes OKR-Framework ist nutzlos ohne einen guten OKR-Prozess. Key Results und Objectives sollten umsetzbar sein. Bei der Definition Ihrer OKRs sollte Ihr Team auch Ideen haben, wie diese erreicht werden können.

Ein einfacher OKR-Plan-Zyklus umfasst die folgenden Schritte:

1. Das Unternehmen legt zu Beginn jedes Jahres strategische OKRs auf hoher Ebene fest. Die Top-Führungskräfte sollten strategische OKRs nicht isoliert ohne die Rückmeldungen des Teams festlegen.
2. Das Führungsteam sammelt dann Feedback von den Mitarbeitern des Unternehmens zu den OKRs.
3. Die Teams entwickeln ihre OKRs mit dem bidirektionalen Ansatz (nicht isoliert).
4. Das Team skizziert die gegenseitigen Abhängigkeiten und stellt sicher, dass sie mit anderen Teams und Initiativen übereinstimmen.
5. Die Teams verfolgen ihre Ergebnisse und Aktionen durch wöchentliche Check-ins.
6. Es ist üblich, dass Unternehmen, die vierteljährliche OKRs verwenden, diese etwa zur Hälfte eines Quartals bewerten.
7. Am Ende des OKR-Plan-Zyklus können Sie eine Retrospektive abhalten. Das Start-Stop-Continue-Format ist der einfachste Weg, eine Retrospektive durchzuführen. In diesem Modell identifiziert jedes Teammitglied, was das Team: Tun/Stoppen/Weiter tun sollte.

Was Sind die Häufigsten OKR-Fehler?

Das Erlernen der richtigen Formulierung von OKRs erfordert Übung und Zeit. OKRs sollten Feedback aus der Organisation beinhalten und mehrere Überarbeitungsrunden durchlaufen.

Hier ist eine Liste der häufigsten OKR-Fehler.

1. Zu Viele Objectives oder Key Results

Der Zweck von OKRs ist nicht, To-Do-Listen zu ersetzen. Für jede Abteilung ist es am besten, 3-5 Objectives und 3-5 Key Results zu haben.

2. Schnelle Ergebnisse Erwarten

OKRs benötigen Zeit, um implementiert zu werden, sich zu etablieren und verfeinert zu werden. Seien Sie geduldig mit dem Prozess und geben Sie nicht auf, bevor Sie wirklich bereit sind, den vollen Nutzen daraus zu ziehen.

3. Mit zu herausfordernden Objectives beginnen

Es gibt zwei Hauptarten von Objectives – Moonshots und Roofshots. Wenn Sie nur mit Moonshots beginnen, könnte das Ihr Team demotivieren. Starten Sie mit Roofshots in den ersten 2-3 Zyklen und wechseln Sie danach zu Moonshots, um Ihrem Team die Gelegenheit zu geben, sich an die Methodik zu gewöhnen.

4. OKRs als "Business as Usual" (BAU) verwenden

Der Zweck von OKRs ist nicht, To-Do-Listen zu ersetzen. OKRs sollten Veränderungen anstoßen und eine Richtung für Ihr Team oder Ihre Organisation vorgeben, in die sie arbeiten können.

5. OKRs nicht kommunizieren und nicht häufig genug überprüfen

Es geht nicht nur darum, OKRs zu setzen und sie dann zu vergessen. Sie sollten für Ihr Team jederzeit zugänglich sein. Überprüfen Sie regelmäßig den Fortschritt mit Ihrem Team und bewerten Sie OKRs mittleren Umfangs, um auf dem richtigen Weg zu bleiben und Herausforderungen so früh wie möglich zu lösen.

6. OKRs nur Top-Down setzen

Mindestens 50% der OKRs sollten von jedem Team und Mitglied selbst festgelegt werden. OKRs sind nicht dazu gedacht, als Methode zur Zielsetzung hinter verschlossenen Türen verwendet zu werden. Der Prozess sollte kollaborativ sein, und Ihre Teammitglieder sollten selbst bestimmen können, wie sie unabhängig zur Zielverwirklichung beitragen können.

Wie bewertet man OKRs?

Es ist entscheidend, OKRs regelmäßig zu verfolgen und sie am Ende eines Zyklus zu bewerten. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, OKRs zu bewerten.

Wenn es um die Bewertung von OKRs geht, verwendet Andy Grove einen einfachen "Ja" oder "Nein"-Ansatz. Wurden Ihre OKRs erreicht? Wurden sie nicht erreicht? In vielen Organisationen wird häufig ein "Rot, Gelb, Grün"-System verwendet, bei dem Rot "wir haben versagt" bedeutet, Gelb "wir haben Fortschritte gemacht" und Grün "wir haben unsere Ziele erreicht".

Mit einer prozentualen Skala (0,0 - 1,0) bewertet Google jedes Key Result mit einer Zahl am Ende des Zyklus. Die Key Results werden dann gemittelt, um die Gesamtbewertung für dieses Objective zu bestimmen.

Kritik an OKRs und warum OKRs scheitern

In der Regel werden OKRs auf der Ebene der Organisation, des Teams und des Einzelnen festgelegt, was zu der Kritik führt, dass dies einen Wasserfallansatz erzeugt, den OKRs eigentlich vermeiden sollen.

Die Implementierung von OKRs scheitert aus verschiedenen Gründen, darunter das Fehlen eines starken geschäftlichen Falls für ihre Nutzung, Mangel an Daten, schlechte Entscheidungsfindung oder die Anwendung der Prozessmechanismen ohne Kontext (nur Hype).

Häufig gestellte Fragen zu OKRs (FAQ)

Welche ähnlichen Frameworks gibt es zu OKRs?

Einige ähnliche strategische Planungsframeworks zu OKRs sind Objectives, Goals, Strategies, and Measures (OGSM) und Hoshin Kanri’s X-Matrix. OKRs überschneiden sich auch mit anderen Leistungsmanagement-Frameworks wie KPIs und der Balanced Scorecard.

Was ist der Unterschied zwischen OKRs und KPIs?

Ein KPI (Key Performance Indicator) ist ein Geschäftsleistungsindikator, während ein OKR (Objective and Key Results) eine Methode zur Zielsetzung ist, um die Leistung zu verbessern und Veränderungen voranzutreiben.

KPIs liefern also Informationen darüber, was Sie analysieren müssen, um die Grundlage für Ihre OKRs zu schaffen. Sowohl OKRs als auch KPIs sind messbar und spiegeln die Leistung des Teams wider.

Was ist der Unterschied zwischen OKR und MBO?

Objective and Key Results (OKRs) sind aus dem Management by Objectives (MBO) hervorgegangen. Sowohl OKR als auch MBO sind Frameworks zur Festlegung strategischer Ziele. Der Hauptunterschied zwischen den beiden Frameworks besteht darin, dass sich die Zielsetzung bei MBO auf das „Was“ (das Ziel) konzentriert, während bei OKRs die Zielsetzung darüber hinausgeht, indem sie auch eine Möglichkeit zur Messung des Fortschritts umfasst (Ziel + Initiativen und Aufgaben).

Was bedeutet OKR?

Das OKR-Framework basiert auf der Festlegung klarer und präziser Ziele, die durch das „O“ im Akronym dargestellt werden, und die anschließend durch messbare Schlüsselergebnisse unterstützt werden, die durch das „KR“ im gleichen Akronym dargestellt werden.

Sollten Schlüsselergebnisse ein Datum haben?

Es wird empfohlen, zeitgebundene Schlüsselergebnisse festzulegen, um sicherzustellen, dass die Teammitglieder diese in einer angemessenen und rechtzeitigen Weise erreichen.

Wie oft sollten OKRs aktualisiert werden?

Der Prozess der Aktualisierung von OKRs erfordert regelmäßige Check-ins, die in einer Häufigkeit durchgeführt werden können, die am besten zu Ihrem Team passt. In der Regel wird empfohlen, dass Schlüsselergebnisse wöchentlich oder alle zwei Wochen überprüft werden, um die Kommunikation von Updates an andere Teammitglieder zu erleichtern und sicherzustellen, dass alle wertvollen Erkenntnisse angemessen erfasst werden.

Wie viele KRs sollte ein Ziel haben?

Wir empfehlen, für jedes Ihrer festgelegten Ziele 3 bis 5 wesentliche Ergebnisse festzulegen.