Encoparts mit Sitz in Piracicaba, São Paulo, liefert Teile und Komponenten für „Yellow Line“-Maschinen – also schwere Baumaschinen für Bau, Bergbau und Erdbewegung. Das Sortiment deckt fast 80 % der am Markt verfügbaren Teile ab. Das Unternehmen ist in Brasilien, den USA, Chile, Peru, Kolumbien, Ecuador, Australien, Kanada und Mexiko tätig. Zu seinen Kunden zählen Bergbauunternehmen, Zucker- und Energieproduzenten, Bauunternehmen und öffentliche Einrichtungen. Diese Fallstudie beleuchtet die Einheit für den internationalen Einkauf in den USA, die Teile für die Teams Global Sales und Einkauf Brasilien beschafft.
Die Herausforderung: Verpasste Termine in einem komplexen Einkaufsprozess
Der internationale Einkauf bei Encoparts ist komplex. Teile werden gekauft, gefertigt oder montiert. Sie stammen von internen US-Lieferanten und externen Lieferanten mit jeweils eigenen Verhandlungs- und Zahlungsbedingungen, und jede Bestellung muss das Außenhandelsrecht einhalten. Jede Bestellung durchläuft die Schritte Suche, Verhandlung, Bestellung, Finanzen, Lieferantenverfolgung, Wareneingang und Freigabe.
All das lief über Excel-Tabellen, und Kontrollen griffen erst, wenn bereits etwas schiefgelaufen war. Das führte zu drei Problemen:
- Verpasste Termine: Die Einheit verpasste häufig Liefertermine für Global Sales und den Einkauf Brasilien – und hatte keine Aufzeichnungen darüber, wie oft und warum.
- Informationschaos: Mehrere Personen fragten gleichzeitig nach Bestellstatus, Lieferantenstand und Gründen für Verzögerungen. Informationen waren doppelt vorhanden oder ungenau, und Probleme blieben ungelöst.
- Kein Überblick über die Kapazität: Das Team konnte nicht erkennen, wie viel Arbeit es übernehmen konnte.
Die geschäftlichen Folgen waren spürbar. Verpasste Termine gefährdeten die OTIF-Ziele (On Time In Full) von Encoparts bei der Teilelieferung. In kritischen Fällen führten sie laut Caio Grigorine sogar zu finanziellen Verlusten durch stornierte Bestellungen.
Was sich verändert hat: Der Weg zur Lean/Agile-Transformation
Eine schrittweise Einführung von Kanban
Gemeinsam mit seinem Implementierungspartner führte das Einkaufsteam die Kanban-Methode mithilfe von STATIK ein, einem strukturierten Ansatz zur Einführung von Kanban. Die Einführung verlief in vier Phasen:
- Den Ist-Zustand verstehen: den bestehenden Prozess, seine größten Hindernisse und die Bedürfnisse des Teams abbilden.
- Ein Lean/Agile-Mindset aufbauen: das Team in Lean Thinking, OKRs und Kanban schulen und mit neuen Praktiken experimentieren.
- Die Plattform vorbereiten: Businessmap kennenlernen und das Monitoring einrichten.
- Go-live: den neuen Workflow und seine Regeln gestalten, in einer Simulation testen, über Go oder No-Go entscheiden und starten.
Nach weniger als sechs Monaten war das neue System in Betrieb.
Visualisierung eines Teil-Workflows für Teileanfragen, verteilt auf drei Serviceklassen (Hard, Medium und Easy)
Value Stream Mapping machte versteckte Wartezeiten sichtbar
Das Team bildete jeden Schritt seines Einkaufsprozesses ab und unterschied dabei zwischen wertschöpfender Arbeit und „notwendiger Verschwendung“. Als notwendige Verschwendung gelten Schritte wie Freigaben, Qualitätsprüfungen oder das Warten auf Zuarbeit anderer Teams – sie schaffen keinen Mehrwert, lassen sich aber nicht überspringen. So wurde sichtbar, wo Bestellungen die meiste Zeit mit Warten verbrachten.
Drei Serviceklassen bestimmen die Prioritäten
Jede Bestellung wird nach Schwierigkeitsgrad eingeordnet:
- Hard: Erstbeschaffungen oder neue Produkte und Bezugsquellen
- Medium: Lieferanten, mit denen verhandelt werden muss, oder unsichere Verfügbarkeit
- Easy: zuverlässige Lieferanten mit sofort verfügbaren Teilen
Die Kartenfarben zeigen, welcher Lieferant die jeweilige Bestellung erfüllt. Komplexe Bestellungen bearbeitet das Team heute schneller, was ihm hilft, seine Service-Level- und OTIF-Ziele zu erreichen.
Bestellungen kommen per E-Mail und werden nach Lieferanten aufgeteilt
Global Sales und der Einkauf Brasilien senden Bestellungen per E-Mail direkt in Businessmap. So wird jede Bestellung einheitlich erfasst und behält ihre vollständige Historie. Jeder Kundenauftrag wird nach Lieferant, Materialart und Region in untergeordnete Karten aufgeteilt und bleibt so lange in Bearbeitung, bis alle untergeordneten Karten erledigt sind. Fristen auf den Karten lösen vor kritischen Terminen Warnungen aus. In Kommentaren werden technische Daten und Kundenanforderungen festgehalten, sodass dem Team alle Informationen vorliegen. Ausgangskriterien für jeden Schritt stellen sicher, dass Arbeit erst weitergeht, wenn sie bereit ist.
Flow-Metriken in einem Dashboard
Ein zentrales Dashboard verfolgt Lead Time, Durchlaufzeit (Cycle Time), Blockierzeit, Durchsatz, Flow-Effizienz und Work in Progress. Ein Diagramm zu den Kundenaufträgen zeigt, welche Bestellungen im Plan und welche überfällig sind. Service-Level-Erwartungen markieren überfällige untergeordnete Karten, und die Workflow Performance Summary vergleicht jede Kennzahl mit dem vorherigen Zeitraum.
Pedro Bert, International Purchasing Coordinator, bringt es auf den Punkt:
„Mit der Softwareplattform Businessmap können wir Daten transparent messen und quantifizieren – visuell einfacher und praktischer.“
Die Wirkung: Messbarer Flow schon in den ersten zwei Monaten
Bereits in den ersten zwei Monaten, in denen die Einheit für den internationalen Einkauf ihre Arbeit in Businessmap verfolgte, erreichte sie Folgendes:
- Flow-Effizienz von 34 % auf 67 % gesteigert. Bestellungen verbringen deutlich weniger Zeit mit Warten und mehr Zeit in aktiver Bearbeitung.
- Stabile durchschnittliche Durchlaufzeit von 12 Tagen über 152 Arbeitselemente hinweg.
- Kanban in weniger als sechs Monaten eingeführt – vom ersten Workshop bis zum Go-live.
- Klare Daten zu überfälligen Bestellungen, einschließlich Ursachen sowie Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen.
- Bessere Termintreue, da Lead Time und Durchlaufzeit für alle sichtbar sind.
- Schnellere Bearbeitung komplexer Bestellungen dank Serviceklassen.
Nächste Schritte
Als Nächstes möchte Encoparts Regeln einführen, die Karten automatisch weiterbewegen, und seine externen Abhängigkeiten abbilden. Außerdem sollen die Lagerprozesse (Wareneingang, Qualitätsprüfung und Versand) auf die Plattform geholt werden, um die gesamte Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zum Kunden zu verbinden. Kaizen-Events zur Verbesserung sind bereits geplant.
Umgesetzt mit Interflow
Interflow ist auf Strategie und projektbasierte Unternehmensführung spezialisiert. Das Unternehmen hilft Organisationen, ihre Leistung mit der Balanced Scorecard und der Rummler-Brache-Methode zu verbessern.
