Wie lässt sich das Workflow-Management im Engineering mit Businessmap verbessern?

Wir sind Flapper, ein Charter-Marktplatz für Lufttaxis. Unser großer Wettbewerbsvorteil ist unsere eigene Technologie für Flugangebote auf Abruf und in Echtzeit, die unseren über 20.000 Nutzern über die Website und die mobile App zur Verfügung steht. 

Als ich ins Unternehmen kam, fehlte es bei den Aktivitäten des Technologieteams an Kontrolle und Planbarkeit. Die Weiterentwicklung unseres Produkts hängt untrennbar von einer hohen Entscheidungsfähigkeit sowie vom Rhythmus, der Effizienz und der Planbarkeit des Engineering-Teams ab. In beiden Punkten musste Flapper dringend die Transparenz über priorisierte Anforderungen verbessern und sicherstellen, dass diese auch umgesetzt wurden. Gleichzeitig wurde es immer schwieriger, Produktstabilität, Weiterentwicklung und schnelle Lieferungen durch das Team zu gewährleisten.

Herausforderungen: Probleme im Technologieteam und fehlendes Workflow-Management

Die größten Herausforderungen waren: 

• Beschwerden über Produktinstabilität und fehlende Weiterentwicklung; 
• Fehlende Transparenz über die Arbeit (offene und erledigte); 
• Aufgaben gelangten nach den Vorlieben der Teammitglieder statt nach dem geschäftlichen Bedarf in die Entwicklung; 
• Ein nicht vorhandener oder missachteter Arbeitsprozess; 
• Anfragen kamen über verschiedene Kanäle – ohne Priorisierung und ohne dass alle davon wussten; 
• Viele Aktivitäten wurden begonnen, aber nicht abgeschlossen; 
• Ständige Wechsel zwischen Aktivitäten aufgrund von Dringlichkeit und mangelndem Fokus; 
• Fehlende Abstimmung mit dem Business; 
• Lieferzeiten für operative Aufgaben von über zwei Monaten; 
• Geringe Qualität bei der Produktauslieferung, die zu Verschwendung und Nacharbeit führte. 

Erste Schritte und Analyse: STATIK anwenden und Businessmap für das Workflow-Management auswählen

Zunächst mussten wir die Realität im Unternehmen und die möglichen Ursachen der festgestellten Probleme verstehen. Deshalb haben wir Folgendes beschlossen: 

1. Interviews mit allen Unternehmensbereichen, um ihre Unzufriedenheit mit dem Produkt und dem Team zu erfassen. 
2. Anwendung von STATIK, um Prozesse, Herkunft der Anforderungen, Schwachstellen usw. abzubilden. 

Auf Basis der gesammelten Informationen brauchten wir einen fundierteren Ansatz, um unsere Probleme zu verstehen. An diesem Punkt erkannten wir, dass ein zentrales Problem nicht nur im Fehlen konsistenter Praktiken für das Workflow-Management lag, sondern auch im Fehlen eines Tools, das unsere Anforderungen abdeckt – etwa das Messen und schnelle Analysieren von Effizienzkennzahlen wie Lieferzeit, Lieferrate oder Engpässen. Dafür haben wir uns für Businessmap entschieden.

Mit Unterstützung unseres Partners Mindset Ágil haben wir historische Daten aus dem bisherigen Tool migriert, um einen Eindruck von unseren Kennzahlen zu gewinnen. Dabei stießen wir auf folgende Situationen:

1. Eine Durchlaufzeit (Cycle Time) von über 250 Tagen (85. Perzentil), die in mehreren Abteilungen und in der Geschäftsführung für Unzufriedenheit sorgte.

2. Dauerhaft zu viel Arbeit in Bearbeitung – mit durchschnittlich 80 Elementen WIP (Work in Progress) pro Woche.

3. Ein instabiler Durchsatz, der unsere Planbarkeit und die Messung unserer Kapazität erschwerte.

Zwar lag der durchschnittliche Durchsatz bei 6 Elementen pro Woche, doch die gelieferten Elemente wurden willkürlich entwickelt – ohne Priorisierung und ohne Bezug zum Business.

Einführung neuer Praktiken: Workflow-Anpassungen und Priorisierungsregeln

Mit einem umfassenderen Tool konnten wir verschiedene neue Praktiken einführen, die maßgeblich zu unseren Ergebnissen beigetragen haben:

• Anpassungen am Workflow – in Abstimmung mit dem Team –, um fehlende Schritte und bisher nicht gemessene Warteschlangen aufzunehmen;
• Regelmäßige Messung der Kennzahlen mit mehr Transparenz über Warteschlangen, Blockaden und Prioritäten;
• Entwicklung von Priorisierungsregeln, damit nur die wichtigsten Anforderungen in den Prozess gelangen.

• Zentralisierung der Anforderungen über einen einzigen Kontaktkanal, um den Workflow des Teams zu ordnen und besser zu visualisieren; 
• Transparenz über den gesamten End-to-End-Flow; 
• Erste Regeln zur Begrenzung der Arbeit in Bearbeitung, die sich im Laufe der Zeit weiterentwickelten – denn zu viel WIP war einer der Hauptgründe für unsere Ineffizienz; 
• Automatisierungen im Tool, die potenzielle Engpässe und überfällige Elemente sichtbar machen. 

Ergebnisse: Kürzere Durchlaufzeit und stabilerer Durchsatz

Nach einigen Monaten im Betrieb führten wir eine erneute Analyse durch, um die Arbeit besser zu organisieren und die Abhängigkeiten zwischen den Teams genauer abzubilden. 

Heute haben wir verknüpfte Boards, die die Arbeit jedes Teams abbilden. Dank dieser Struktur hat jede Person einen klaren Überblick über Abhängigkeiten und mögliche Blockaden.

Schon bald zeigten sich Verbesserungen bei den Kennzahlen und bei der wahrgenommenen Lieferzeit: Die Durchlaufzeit sank von über 150 Tagen auf 122, dann auf 90 und 60 Tage und so weiter.

Einige Elemente blieben zunächst „Ausreißer“ im Prozess. Sie wurden jedoch bald beseitigt, da sie komplexer waren oder tiefer liegende Probleme aufwiesen, die uns zuvor verborgen geblieben waren.

Auch der Durchsatz des Teams schwankte weniger, was das Vertrauen des Teams in seine Prognosen und Planungen stärkte.

Gleichzeitig sank der durchschnittliche WIP sofort – ein klarer Beleg dafür, dass die Begrenzung der Arbeit in Bearbeitung eine wirksame Lösung für unsere Probleme war.

Nachdem wir den Prozess und die Anpassungen aus den Jahren 2022/2023 fest verankert haben, haben wir heute deutlich mehr Kontrolle über den Prozess und seine Ergebnisse. 
 
Die Kennzahlen des Teams haben sich deutlich verbessert und stabilisiert. So können wir außergewöhnliche Situationen erkennen und verstehen, sobald ungewöhnliche Muster auftreten.

Heute liefern wir zwar weniger Elemente pro Woche, doch diese sind vollständig mit dem Business verknüpft und richtig priorisiert.

Das Aging-WIP-Diagramm ist sehr hilfreich, um Daily Meetings zu moderieren und die Gründe für Veränderungen in den Kennzahlen zu verstehen. Im folgenden Beispiel entwickeln wir zwei große Features von Grund auf, mit erheblichen Änderungen an der Systemarchitektur. Sie entsprechen nicht der Art von Anforderungen, an denen das Team üblicherweise arbeitet. 

All diese Veränderungen spiegeln sich in der Zufriedenheit des Technologieteams wider – und vor allem darin, wie die Abteilungen und Kunden des Unternehmens die geleistete Arbeit wahrnehmen. Heute gilt das Produkt als stabil, und wir haben vor Kurzem mit der Einführung einer neuen, verbesserten Version begonnen, die mehr Services umfasst.

Die Ergebnisse im Überblick

Hier ein detaillierter Überblick über die wichtigsten Ergebnisse, die wir durch unsere Verbesserungen erzielt haben:

1. Sofortige Transparenz über die Arbeit in allen Bereichen, besonders aber für das Team; 
2. Veränderte Flow-Metriken: Durchlaufzeit = 27 Tage, WIP = 10 Elemente/Woche, stabiler Durchsatz = 2 Elemente/Woche (trotz des niedrigeren Durchschnitts ging die Nacharbeit drastisch zurück – ein Zeichen dafür, dass auch Fehlerbehebungen in diese Kennzahl eingeflossen waren); 
3. Planbare Lieferungen, vor allem seit wir Monte-Carlo-Simulationen für die Planung nutzen; 
4. Mehr Fokus auf weniger Aktivitäten und dadurch höhere Qualität;
5. Engagement: Das Team ist interessiert und schlägt selbst Änderungen am Flow vor; 
6. Verständnis und Verinnerlichung des Flow-Gedankens und seiner Bestandteile; 
7. Wahrgenommener Mehrwert auf Seiten des Business. 

Laufende Verbesserungen: Planbare Lieferungen und ein reiferer Workflow

• Unser Ziel bleibt eine Durchlaufzeit von 15 Tagen; 
• Die Reife des Flows weiter verbessern. 

Fazit: Bessere Geschäftsprozesse und höhere Produktstabilität

Businessmap hat uns entscheidend dabei geholfen, das tatsächliche Arbeitsvolumen sichtbar zu machen und unsere Anstrengungen auf die richtigen Aktivitäten zu lenken. So konnte das Team mehr und bessere Arbeit liefern – stärker abgestimmt auf das Business und die Bedürfnisse unserer Kunden. Diese Veränderung hat das gesamte Unternehmen bemerkt.