SCHLENK ist ein international tätiges Familienunternehmen und einer der führenden Hersteller von Metallpulvern, Pigmenten und Folien. Das Unternehmen mit Hauptsitz im bayerischen Roth verfügt über Produktionsstandorte in Europa und den USA sowie technische Servicezentren in Deutschland, den USA, China und Südostasien. Seine Produkte kommen in der Beschichtungs-, Kunststoff-, Druck-, Baustoff- und Chemieindustrie zum Einsatz. 2015 begann SCHLENK, nach einer besseren Möglichkeit zur Steuerung seiner Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu suchen.
Die Herausforderung: Große Arbeitspakete, langsame Übergaben und veraltete Statusberichte
Die Pigment- und Beschichtungsindustrie ist stark reguliert und durch lange Innovationszyklen geprägt. Jedes Produkt durchläuft zahlreiche Entwicklungs- und Testphasen, bevor es verkauft werden kann. Häufige Versuche sind kostspielig. Wie die meisten Unternehmen der Branche steuerte SCHLENK seine F&E-Projekte mit einem Stage-Gate®-Prozess, unterstützt durch eigene Tabellen.
Die Bearbeitung großer Arbeitspakete führte zu mehreren Problemen:
- Langsame Übergaben: Teams und Projektphasen waren nicht miteinander verbunden. Dadurch staute sich Arbeit zwischen den Phasen und Abteilungen.
- Fehlende Transparenz: Zusammenhängende Aufgaben und Hindernisse waren nicht sichtbar. Die Beteiligten wussten daher nicht, worauf sie warteten.
- Veraltete Statusinformationen: Detaillierte Meilensteinpläne waren schnell überholt, und ein aktueller Überblick über den Projektfortschritt fehlte.
- Keine Grundlage für Verbesserungen: Ohne Daten zum tatsächlichen Arbeitsfluss ließ sich der Prozess nicht kontinuierlich verbessern.
SCHLENK erwog ein Beratungsprojekt, um seinen Stage-Gate-Prozess um Gantt-Diagramme zu ergänzen, bewertete diesen Ansatz jedoch als zu bürokratisch, langsam und teuer. Als ein neues Team zur Entwicklung einer neuen Technologie gegründet wurde, suchte die Unternehmensleitung nach einem anderen Ansatz.
Was sich änderte
Kanban – von Anfang an digital
SCHLENK entschied sich für die Kanban-Methode, um alle Projektbeteiligten miteinander zu verbinden und einen reibungslosen Arbeitsfluss zu schaffen. Das Unternehmen verzichtete auf physische Boards und startete direkt digital, damit alle Beteiligten die Projektarbeit von überall aus einsehen konnten. Nach einem Vergleich mehrerer Kanban-Tools hinsichtlich einfacher Einführung, Workflow-Transparenz und Supportqualität fiel die Wahl auf die Kanban-Lösung von Businessmap.
Sobald die Arbeit aller Teams auf Boards abgebildet war, konnten alle sehen, welche Aufgaben gerade bearbeitet wurden, wer davon abhängig war und was als Nächstes anstand. Hindernisse und Abhängigkeiten wurden sichtbar.
Visualisierung blockierter Aufgaben auf einem Engineering-Team-Board in Businessmap
Drei verbundene Ebenen – vom Portfolio bis zu den Aufgaben
Mithilfe des Flight-Levels-Modells von Klaus Leopold schuf SCHLENK drei miteinander verbundene Ebenen in Businessmap:
- Portfolio-Board: die Übersicht über strategische F&E-Initiativen und ihre Teilprojekte.
- Portfolio-Arbeitsbereich: die Koordination zwischen Entwicklung, Labor, Analytik, Anwendungstechnik, Vertrieb und Marketing.
- Team-Boards: Jedes Team unterteilt die Projektarbeit in Aufgaben und bearbeitet diese in seinem eigenen Workflow.
Aufgaben sind mit ihren Projekten verknüpft, Projekte wiederum mit ihren Initiativen. Sobald eine Aufgabe weiterbearbeitet wird, aktualisiert sich der Fortschritt des zugehörigen Projekts und der Initiative automatisch. So dient das Portfolio-Board als Statusbericht in Echtzeit.
Die drei Flight Levels und ihre Verknüpfungen auf einem Businessmap-Whiteboard: strategische Ziele, Koordinationsebene und Team-Boards
Schnellere Übergaben zwischen Abteilungen
Zum ersten Mal arbeiteten alle Abteilungen im selben System. Am deutlichsten zeigte sich der Unterschied zwischen den Teams für Chemie und Analytik. Früher mussten die Chemiker nach Laborergebnissen fragen und auf Rückmeldungen warten. Jetzt sehen sie sofort, sobald Ergebnisse vorliegen. Wenn ein Team eine Karte blockiert, wird das Hindernis auch bei der übergeordneten Initiative und im Dashboard des Arbeitsbereichs angezeigt. Führungskräfte erkennen dadurch sofort, wo ein Projekt feststeckt.
Datengestützte Verbesserungen verkürzen die Zykluszeit
Die Teams von SCHLENK nutzen die Kanban-Analysen von Businessmap, um Verzögerungen zu erkennen und zu beseitigen:
- Zykluszeit-Streudiagramm: Die Teams untersuchen Ausreißer, um die Ursachen von Verzögerungen zu verstehen und zu beseitigen.
- Kumulatives Flussdiagramm: Es zeigte, dass ein Team den Großteil seiner Arbeit kurz vor den Review-Besprechungen erledigte, während die Arbeit dazwischen stockte. Kürzere, häufigere Besprechungen sorgten für einen gleichmäßigeren Arbeitsfluss und verkürzten die Zykluszeit.
- WIP-Limits: Die Begrenzung der gleichzeitig bearbeiteten Aufgaben hatte den größten Effekt. In einem Team sank die Zykluszeit am 85. Perzentil von 110 auf 44 Tage, während der Durchsatz stieg.
Ein Zykluszeit-Streudiagramm in Businessmap zeigt die Verkürzung von 110 auf 44 Tage
Die Analytik-Abteilung nutzt die Daten der Plattform außerdem für Berichte an die Unternehmensleitung – ohne manuelle Datensammlung oder Aufbereitung von Dokumenten.
Die Ergebnisse: Ein System, das allen Nutzern Vorteile brachte
Einige Monate nach der Einführung befragte SCHLENK die Nutzer. Sie hoben folgende Vorteile hervor:
- Einen klaren Überblick über die eigene Arbeitslast und die Aufgaben der Kollegen
- Prioritäten, die von der Führung klar an die Teams weitergegeben werden
- Rechtzeitig verfügbare Informationen und frühzeitig erkannte Engpässe
- Besseres Ideenmanagement durch einen gemeinsamen Backlog
- Einfache Arbeitsübergaben zwischen Teilzeitkräften
Es gab kaum Widerstand gegen das neue Tool. Die Nutzer ermutigten ihre Kollegen sogar, es stärker einzusetzen. Anders als bei anderen Tools, deren Vorteile vor allem der Führung zugutekamen, erkannte jeder Nutzer einen Mehrwert für die eigene tägliche Arbeit.
Insgesamt erreichte SCHLENK:
- 60 % kürzere Zykluszeit in einem Team – von 110 auf 44 Tage – bei höherem Durchsatz.
- Portfoliostatus in Echtzeit, automatisch aus der Arbeit auf Teamebene zusammengeführt.
- Kürzere Wartezeiten zwischen den Abteilungen, insbesondere Chemie und Analytik.
- Schnellere Beseitigung von Hindernissen, unabhängig davon, wo sie auftreten.
- Keine manuelle Berichterstattung mehr in der Analytik-Abteilung.
Inzwischen hat SCHLENK einen Lieferanten in seine Boards eingebunden, um die Abstimmung und den Informationsaustausch zu verbessern. Als Nächstes soll ein Kunde eingebunden werden.
