Wie das Softwareteam von Sensata den Durchsatz in 12 Monaten um das 2,5-Fache steigerte

Sensata Technologies ist ein globales Industrietechnologieunternehmen, das sensorbasierte Lösungen entwickelt, mit Standorten unter anderem in den USA, Japan und Bulgarien. In Bulgarien konzipiert und montiert die Mechanisierungsabteilung Produktionslinien und übernimmt anschließend deren Installation und Wartung. Das Softwareentwicklungsteam der Abteilung schreibt die Software für diese Linien und kümmert sich sowohl um Neuentwicklungen als auch um den Support für bereits laufende Linien.

Die Herausforderung: Ein Team, das „über Eskalationen gesteuert“ wurde

Anfang 2020 stand das Softwareteam unter enormem Druck. Anfragen aus zahlreichen Projekten und von internen Kunden strömten herein, und dem Team fehlte die Kapazität, sie alle zu bewältigen. Der Arbeitsfluss war ungleichmäßig, und in der Praxis wurde die Arbeit „über Eskalationen gesteuert“.

• Fast alles war verspätet: Im März 2020 waren nahezu alle Aufgaben überfällig.
• Pläne hielten nicht: Ungeplante Support-Anfragen trafen laufend ein, sodass Projektpläne schnell hinfällig wurden.
• Ständige Aufgabenwechsel: Die Teammitglieder sprangen zwischen Anfragen hin und her – das bremste alle aus und erhöhte den Stress.

Teamleiter Dimitar Panayotov machte sich mit Unterstützung von Mechanization Team Manager Georgi Kirilov daran, die Lieferung planbar zu machen und den Durchsatz mithilfe der Kanban-Methode schrittweise zu steigern. Begleitet wurde das Team von Kanban-Coach und -Trainer Ivaylo Gueorguiev.

Was sich verändert hat

Vom physischen Board zu Businessmap an einem Wochenende

Zunächst baute das Team aus vier Whiteboards an der Werkstattwand ein großes physisches Kanban-Board. Dann kam COVID-19, und alle, deren Anwesenheit vor Ort nicht zwingend erforderlich war, mussten von zu Hause arbeiten. Innerhalb eines einzigen Wochenendes übertrug das Team sein Kanban-System auf Businessmap – wegen des großen Funktionsumfangs, der einfachen Bedienung und der Analysefunktionen.

Zwei Workflows mit sichtbaren Warteschlangen

Das Board zeigt zwei Workflows:

• Support: von der Anfrage über Debugging und Validierung bis zur Erledigung, mit separaten Swimlanes für Störfälle und Standard-Support.
• Entwicklung: von „bereit zum Start“ über Design, Debugging und Validierung bis zur Erledigung, mit Swimlanes für jede Arbeitsart: Upgrades, Neuproduktentwicklung, HMI und Rückverfolgbarkeit, Roboter und Simulationen, Vision-Systeme, Verbesserungen und Reporting.

Warteschlangen, in denen Arbeit liegt – etwa „Debug done“ vor der Validierung –, werden als eigene Spalten dargestellt. So erkennt das Team, wo Zeit verloren geht. Die Kapazität pro Swimlane wird angepasst, wenn sich Prioritäten und Nachfrage ändern.

Vier Serviceklassen für klare Prioritäten

Die Farbe jeder Karte zeigt ihre Serviceklasse, die sich nach den Verzögerungskosten (Cost of Delay) richtet:

• Expedite (rot): Linienstillstände, Eskalationen und kritische Projektarbeit. Diese Elemente dürfen WIP-Limits überschreiten, und die Führungskräfte entscheiden, wann das gilt.
• Fixed Date (gelb): Arbeit mit festem Termin, die rechtzeitig begonnen wird – basierend darauf, wie lange vergleichbare Arbeit bisher gedauert hat.
• Standard (grün): normale Arbeit, die nach dem First-in-first-out-Prinzip erledigt wird.
• Intangible (blau): Arbeit mit niedriger Priorität, die erledigt wird, wenn Kapazität frei ist.

Die Projektprioritäten der Geschäftsleitung stehen in einer „Board Rules“-Swimlane ganz oben auf dem Board – eine Priorität pro Platz. So gibt es nie Unklarheit darüber, was Vorrang hat.

Ein Board, das die „Board Rules“ mit Regeln sowie die Workflows für Support und Entwicklung in einer Ansicht zeigt

Ein WIP-Limit von drei – heute meist zwei

Um ständige Aufgabenwechsel zu vermeiden, arbeitet jede Person an höchstens drei Elementen gleichzeitig. Das einzuhalten, war anfangs schwer, doch die Vorteile zeigten sich schnell: besserer Fokus, kürzere Durchlaufzeiten, weniger Druck und Erschöpfung und ein zufriedeneres Team. Heute arbeiten die meisten an zwei Elementen gleichzeitig und kommen nur auf drei, wenn ein Expedite-Element hinzukommt.

Kürzere Meetings, bessere Abstimmung

Die Daily Meetings waren auf 30 Minuten angesetzt, dauerten aber oft eine Stunde. Innerhalb weniger Monate lagen sie im Durchschnitt unter 30 Minuten. Der Bereichsleiter und die Projektmanager, die daran teilnehmen, nutzen die gewonnene Zeit heute, um die Engineering- und Montagearbeit mit der Arbeit des Softwareteams abzustimmen. Retrospektiven alle zwei bis vier Wochen treiben Verbesserungen voran, etwa systematische Code-Reviews zur Reduzierung von Fehlern.

Die Wirkung: Mehr geliefert – mit weniger Personal

Zwischen März 2020 und März 2021 sank die Kapazität des Teams um etwa 25 %. Während der Pandemie wurden die Arbeitszeiten reduziert, einige Mitarbeiter verließen das Unternehmen, und neue Teammitglieder brauchten Zeit zur Einarbeitung. Trotzdem erreichte das Team:

• 2,5-facher Durchsatz. Die durchschnittliche Zahl der pro Monat abgeschlossenen Anfragen stieg von 17 (März–Mai 2020) auf 43 (März–Mai 2021).
• Überfällige Arbeit nahezu beseitigt. Im Mai 2021 zeigte das Dashboard häufig überhaupt keine überfälligen Karten mehr.
• Ausgewogenes Verhältnis von Support- und Entwicklungsarbeit, angepasst an die wechselnde Nachfrage.
• Bessere Ausrichtung an den Unternehmensprioritäten, da sich die Arbeit nach den vom Management festgelegten Board Rules richtet.
• Weniger Stress dank eines gleichmäßigen, planbaren Arbeitsflusses.

Das Team ging offen damit um, wo noch Verbesserungsbedarf bestand. Standardanfragen waren noch nicht so planbar wie dringende und termingebundene Anfragen. Die Daten zeigten zudem Probleme außerhalb des Teams: Etwa 6,3 % der hochpriorisierten Aufgaben warteten ein bis zwei Wochen länger auf die Validierung, und rund 9,5 % der Aufgaben wurden während der Bearbeitung auf eine höhere Priorität eskaliert.

Als Nächstes plant Sensata, Kanban auf alle Teams und den gesamten Wertstrom auszuweiten und dabei die Boards für Konstruktion, Beschaffung und Produktion mit einer Portfolioebene zu verbinden. Ziel ist es, die Zahl der pro Monat oder Quartal gelieferten Maschinen und Produktionslinien zu erhöhen.