ULMA Handling Systems plant, baut und installiert automatisierte Intralogistiksysteme – von kleinen Lagern bis hin zu komplexen Distributions- und Fertigungszentren. Die Lösungen automatisieren den gesamten Warenfluss, vom Wareneingang über Lagerung, Sortierung und Kommissionierung bis zum Versand, gesteuert durch die eigene Lagerverwaltungssoftware U·Mind. Darüber hinaus baut ULMA Gepäckförderanlagen für Flughäfen. Mit mehr als 400 Mitarbeitern ist das Unternehmen von Oñati, Polinyà und Aldaia in Spanien sowie von Serris (Frankreich), Arnheim (Niederlande), São Paulo (Brasilien) und Lima (Peru) aus tätig.
Die Herausforderung: Lange, komplexe Projekte, die sich in jeder Phase verändern
Ein typisches ULMA-Projekt dauert eineinhalb bis zweieinhalb Jahre. Beteiligt sind Wirtschaftsingenieure, Softwareentwickler, Techniker, zahlreiche Stakeholder und Lieferanten – und das unter engen Terminvorgaben, regulatorischen Anforderungen und hohen Qualitätsansprüchen.
Die Anforderungen stehen zu Beginn selten fest. Änderungen am Projektumfang können in jeder Phase eintreffen, und jede Änderung wirkt sich auf die technische Lösung, Termine, Budget, Lieferantenvereinbarungen, die Arbeitslast aller Beteiligten und die Planung anderer Projekte aus. Meilensteine ohne größere Budgetüberschreitungen einzuhalten, war eine ständige Herausforderung.
Bis 2019 hatte ULMA ein Project Management Office eingerichtet, seine Projektmanager in PMBOK-basierten Prozessen geschult und ihnen bewährte Tools an die Hand gegeben. Dennoch fehlte es an:
- Transparenz: Es gab keinen klaren Überblick über den Gesamtstatus der Projekte.
- Schneller Kommunikation: Es fehlte ein guter Weg, unerwartete Ereignisse und tägliche Probleme zu melden.
- Schnellen Entscheidungen: Langsame Entscheidungsprozesse verstärkten die Verzögerungen.
Noch mehr Regeln waren keine Lösung, denn die Arbeitslast war ohnehin hoch. ULMA brauchte einfachere Praktiken und eine engere Zusammenarbeit zwischen seinen Geschäftsbereichen.
Was sich verändert hat
Physische Boards zeigten, was fehlte
Im April 2019 begann die Geschäftsleitung, agile Praktiken in das Projektmanagement einzuführen. Fünf oder sechs Pilotprojekte erhielten physische Boards und tägliche Teammeetings, und die Kommunikation innerhalb dieser Teams verbesserte sich schnell.
Doch bald zeigten sich die Grenzen. Wer zu Installationsstandorten in anderen Städten, Ländern oder auf anderen Kontinenten reiste, konnte die Boards weder sehen noch aktualisieren. Bei Mitarbeitern, die an mehreren Projekten arbeiteten, waren die Aufgaben auf mehrere Boards verteilt oder gar nicht abgebildet – niemand konnte ihre tatsächliche Auslastung erkennen. Priorisierung und der Umgang mit Abhängigkeiten zwischen Bereichen waren schwierig. Und wer an mehreren Projekten beteiligt war, konnte nicht an jedem 15-minütigen Daily Meeting teilnehmen – also ging man irgendwann gar nicht mehr hin.
Klare Ziele und ein bewusst gewählter Startpunkt
Im Oktober 2019 legte ULMA seine Ziele fest:
- Den Projektstatus auf jeder Ebene sehen: Geschäftsbereich, Projekt und Multiprojekt
- Einheitlich arbeiten
- Schneller entscheiden
- Projekttermine einhalten
Außerdem wollte ULMA einen eigenen Prozess, der zur Unternehmenskultur passt – keine von außen übergestülpte Methode. Mit nur einem Bereich zu beginnen, hätte allein diesen Bereich verbessert und nichts an den Abhängigkeiten zwischen den Bereichen geändert. Überall gleichzeitig zu starten, hätte zu viele Probleme auf einmal mit sich gebracht. Deshalb ging ULMA so vor:
- Start mit wenigen Projekten, deren Teams motiviert waren, Kanban an die Arbeit bei ULMA anzupassen.
- Ausreichend Transparenz für jeden Bereich über die eigene Arbeit und die unterstützten Projekte.
- Fortschritte teilen über Barnekom, den internen Kommunikationskanal.
Die Business-Agility-Expertin Teodora Bozheva schulte Projektmanager, Bereichsleiter, PMO-Mitglieder und wichtige Projektmitarbeiter. Der CEO und der PMO-Direktor gestalteten den Ansatz aktiv mit.
Boards für jeden Bereich und jedes Projekt
ULMA entschied sich für Businessmap, damit alle von überall auf die Boards zugreifen können. Die Boards wurden auf die Art der Arbeit in jedem Bereich zugeschnitten und in der unternehmenseigenen Sprache gestaltet:
- Bereichs-Boards: die Arbeit jeder Person über alle Projekte hinweg, wer woran arbeitet, die laufende Arbeit im Verhältnis zur Kapazität und schnelle Warnungen bei Blockern.
- Projekt-Boards: der gesamte Projektlebenszyklus, die Übergaben zwischen den Phasen, vereinbarte Regeln für jede Übergabe und Blocker aus allen Bereichen, die sofort auf Projektebene sichtbar werden.
- Multiprojekt-Ansicht: wie sich alle Projekte gemeinsam entwickeln.
Der bestehende Projektmanagementprozess von ULMA wurde um klare Regeln für die Workflow-Steuerung ergänzt – die Grundlage für einen gemeinsamen Entscheidungsrahmen. Businessmap coachte die Projektmanager und Teams beim Aufbau der neuen Gewohnheiten. Ganz im Sinne von Kanban ging ULMA von seinen bestehenden Prozessen aus, ohne drastische Änderungen am Management oder an den Rollen.
Die ERP-Integration ermöglichte den Einsatz im großen Maßstab
Businessmap ist in das ERP-System von ULMA integriert. Projektkarten werden automatisch aus dem ERP erstellt, die Daten bleiben synchron, und Daten aus Businessmap fließen für das Kostenmanagement zurück. Bei Tausenden von Karten, die über mehrere Ebenen verknüpft sind, wäre eine manuelle Erstellung unmöglich gewesen.
Die Wirkung: Schnellere, datenbasierte Entscheidungen in der Krise
Wenige Monate nach Beginn der Einführung brachte die COVID-19-Pandemie die Arbeit bei ULMA, seinen Kunden und Lieferanten zum Stillstand. Neue Termine einzuhalten und schnelles Feedback zum Projektstatus zu erhalten, wurde wichtiger denn je – und die neue Arbeitsweise bewies ihren Wert. Innerhalb eines Jahres erreichte ULMA:
- Transparenz auf jeder Ebene: Bereich, Projekt und Portfolio – einschließlich Fortschritt, Blockern und Risiken.
- Gemeinsame Informationen für das Management von Abhängigkeiten zwischen Bereichen, Projekten, externen Stakeholdern und Lieferanten.
- Ein klareres Bild von Kapazitäten, tatsächlichen Entwicklungszeiten und den häufigsten Blockern.
- Eine einheitliche Arbeitsweise und gemeinsame Managementregeln an allen Standorten.
- Verlässliche Daten, die kontinuierlich zwischen Businessmap und dem ERP fließen.
- Stärkere Teamarbeit – die Mitarbeiter lösen Probleme in komplexen Projekten gemeinsam.
Einen großen Teil dieses Erfolgs schreibt ULMA der Führung zu: Der CEO, der PMO-Direktor und die Bereichsleiter waren vom ersten Tag an direkt beteiligt.
