Wie Aerosud den IT-Durchsatz verdoppelte und Flow ins Engineering brachte

Aerosud Holdings wurde 1990 gegründet, hat seinen Sitz in Pretoria, Südafrika, und fertigt Flugzeugteile und Baugruppen für die zivile und militärische Luftfahrt. Zu den Kunden zählen große Hersteller wie Airbus, Boeing und BAE Systems. Um ein vertrauenswürdiger Zulieferer für einige der größten Luft- und Raumfahrtunternehmen der Welt zu bleiben, braucht Aerosud Arbeitsweisen, die mit der Nachfrage und mit modernster Fertigung Schritt halten.

Die Herausforderung: Starre Prozesse und ein überlastetes IT-Team

Die Luft- und Raumfahrt ist eine der am stärksten regulierten Branchen der Welt. Strenge Prozesse erleichtern die Compliance, erschweren aber Veränderungen – deshalb halten Unternehmen oft jahrelang an Altsystemen fest. Bei Aerosud führten diese Systeme zu Missverständnissen über geschäftliche Prioritäten. Den Führungskräften fehlte ein vollständiger Überblick über die laufende Arbeit, Entscheidungen litten darunter, und die mangelhafte Kommunikation zwischen den Teams drückte die Stimmung.

Am deutlichsten zeigte sich das Problem bei den IT-Services:

• Langsame Reaktion: Das Ticketsystem erfasste zwar Anfragen, konnte aber den Arbeitsfluss nicht steuern.
• Keine Transparenz: Das Team tat sich schwer, Erwartungen zu klären, Prioritäten abzustimmen oder Probleme an die richtigen Personen zu eskalieren.
• Ständiger Druck: Das Management forderte, dass mehr Tickets bearbeitet werden – doch das Team kam nicht hinterher.

Johan Pretorius musste die IT-Lieferung beschleunigen, ohne zusätzliches Personal oder zusätzliche Kosten. Er wandte sich an Xuviate, um den Weg hin zu einem Flow-Management einzuschlagen.

Was sich verändert hat

Einfache Praktiken verdoppelten den IT-Durchsatz

Zunächst einigte sich das IT-Team darauf, wie priorisiert wird: mit der Eisenhower-Matrix, die Arbeit nach Dringlichkeit und Wichtigkeit ordnet. Anschließend richtete jede Person ein physisches Kanban-Board ein. Johan gab dem Team einen Crashkurs in Kanban, und eine zentrale Erkenntnis blieb hängen: Mehr Arbeit in Bearbeitung bedeutet längere Durchlaufzeiten. Das Team legte auf jedem Board WIP-Limits fest, kennzeichnete Blocker, hielt Daily Stand-ups ab und führte wöchentliche Retrospektiven durch, in denen es mit der 5-Why-Methode nach Grundursachen suchte.

Die Teammitglieder begannen mit „Swarming“: Sie halfen einander, Arbeit abzuschließen, statt neue zu beginnen. Der Durchsatz verdoppelte sich von 60 auf rund 120 Tickets.

Das Kanban Bootcamp von Xuviate führte die Praktiken weiter

Physische Boards stießen an Grenzen. Sie ließen sich nicht mit den IT-Systemen von Aerosud verbinden, und die Leistung wurde weiterhin manuell in Excel gemessen. Außerdem wollte Johan Kanban in weiteren Abteilungen einführen. Als die COVID-19-Pandemie begann, nahmen die Ingenieure von Aerosud am Online-Kanban-Bootcamp von Xuviate teil und lernten fortgeschrittene Praktiken wie STATIK, einen strukturierten Ansatz zur Einführung von Kanban, und Flight Levels zur Projektabstimmung. Um diese Praktiken mit Automatisierung und Echtzeit-Reporting zu unterstützen, führte Aerosud Businessmap ein.

IT-Anfragen fließen automatisch ein

Die IT steuert heute mehrere Team-Workflows auf einem Businessmap-Board, darunter den User-Support mit separaten Swimlanes für Standard- und kritische Anfragen. Über die Businessmap-API wird jede Anfrage aus dem IT-Service-Desk-Portal von Aerosud zu einer Karte mit Anfragendem, Fälligkeitsdatum und Priorität. Eine Automatisierung ergänzt beim Eingang die Details der Karte. Die Arbeit durchläuft drei Support-Level, wobei eine Warteschlange signalisiert, wenn ein Ticket eskaliert wird. Service-Level-Erwartungen, die je Ticketkategorie festgelegt sind, zeigen, wie lange jede Anfrage dauern sollte.

IT-Projekte werden nach Kategorien wie Server, Desktops und Cloud-Services auf einer Zeitleiste verfolgt. Jedes Projekt wird in Liefergegenstände und dann in Aufgaben heruntergebrochen, sodass große und kleine Arbeit an einem Ort liegen.

Mehrere IT-Service-Workflows auf einem Businessmap-Board – für mehr Transparenz, bessere Priorisierung und Koordination

Engineering vom Portfolio bis zur täglichen Arbeit vernetzt

Als Nächstes brachte Aerosud das Flow-Management ins Engineering. Nach mehreren Optimierungsrunden zeigt heute ein Board die Workflows aller Servicegruppen, darunter Design, Mechanical, CNC und Professional Engineering. Jedes Projekt wird in Arbeitselemente aufgeteilt, die den Workflow des jeweiligen Teams durchlaufen.

Nach dem Flight-Levels-Modell von Klaus Leopold verknüpfte Aerosud drei Arbeitsebenen:

• Industrialisierungs-Board: Projektanfragen auf oberster Ebene aus dem Programmbüro, geplant mit Critical-Chain-Planung und aus Excel auf eine Zeitleiste importiert.
• Portfolio Workspace: Die Abteilungsleiter brechen jedes Projekt in abteilungsbezogene Liefergegenstände herunter und koordinieren sie über Engineering, F&E, Produktion und Qualität hinweg.
• Team-Boards: die tägliche Arbeit in Design, Mechanical, CNC und weiteren Bereichen.

Engineering-Workflows für Design, Mechanical, CNC, Professional Engineering und weitere Servicegruppen auf einem gemeinsamen Board

Daten und Power BI für die Kapazitätsplanung

Das IT-Team prüft in jedem Daily Stand-up ein WIP-Aging-Diagramm, und Elemente, die ihr Ziel für die Durchlaufzeit überschreiten, werden zur Diskussion markiert. Flow-Metriken erfassen Work in Progress, Durchlaufzeit und termingerechte Lieferung. Zudem erfasst das Team seine Zeiten und überträgt sie in Power BI. So ist die wöchentliche Kapazität pro Person sichtbar – und auch, ob die Zeit in Support oder Projekte fließt.

Im Engineering zeigen Berichte zu überfälligen Karten, welche Projekte verspätet gestartet sind oder Termine verpasst haben. Power-BI-Berichte für jeden Servicebereich vergleichen verfügbare und zugewiesene Kapazität – rückblickend und vorausschauend – und ermöglichen den Managern einen Drilldown bis zu einzelnen blockierten Elementen.

Die Wirkung: Schnellere IT-Lieferung und datenbasiertes Engineering

Aerosud erreichte:

• Verdoppelter IT-Durchsatz – von 60 auf rund 120 Tickets.
• Das 3-Tage-Lieferziel wird konstant erreicht, während die aktive Arbeit in Bearbeitung stetig sinkt.
• Eine durchgängig vernetzte Board-Struktur von Projektanfragen bis zur täglichen Engineering-Arbeit.
• Kapazitätsplanung in Echtzeit – pro Person in der IT und pro Servicebereich im Engineering.
• Schnellere Entscheidungen, da Führungskräfte sehen, wo sie Kapazitäten für kritische Projekte verlagern können.
• Daten, die physische Boards nicht liefern konnten – und die jetzt zur Verbesserung der Planung genutzt werden.

Als Nächstes plant Aerosud, Flight Level 3 einzuführen, um die Unternehmensstrategie abteilungsübergreifend mit den Projekten zu verbinden, und Businessmap in weiteren Unternehmensbereichen einzusetzen.