Wie ein globaler Elektronikhersteller die Entwicklungszeit von 36 auf 26 Monate verkürzte

Das Unternehmen ist ein weltweit führender Hersteller elektronischer Bauelemente mit F&E-Zentren und Produktionsstandorten rund um den Globus. 2019 übernahm es ein spezialisiertes F&E-Unternehmen in der Schweiz, um seine Position in einem Nischenmarkt für Bauelemente zu stärken. Diese Fallstudie zeigt, wie diese F&E-Sparte einen einheitlichen, mitarbeiterorientierten Ansatz für das Management der Produktentwicklung aufgebaut hat – mit Businessmap und dem Implementierungspartner Xuviate.

Die Herausforderung: Komplexität nach strategischem Wachstum bewältigen

Excel konnte mit einem sich schnell verändernden F&E-Portfolio nicht Schritt halten

Transparenz prägte die Übernahme von Anfang an. Noch vor Abschluss der Transaktion wurde der künftige General Manager gebeten, den Business Case zu erstellen. Statt einer einfachen Ja-oder-Nein-Empfehlung führte er Workshops zum Risikomanagement mit dem Managementteam durch. Transparenz, Beteiligung und Visualisierung wurden so zu den Grundpfeilern, auf denen die Sparte künftig geführt werden sollte.

Nach der Übernahme hatte ein einheitlicher Ansatz für Projekt- und Prozessmanagement oberste Priorität. Die Sparte verfügte über keinen formalen Projektmanagementprozess. Projektaufträge, Ziele und Arbeitspakete wurden in Excel-Dateien verwaltet. Das war zwar transparent, aber zu statisch für ein Umfeld mit häufig wechselnden Prioritäten. Die Arbeit selbst war komplex:

• Unterschiedliche Methoden: Teams in verschiedenen Abteilungen und an verschiedenen Standorten arbeiteten mit unterschiedlichen Methoden und Tools, was zu einer uneinheitlichen Projektumsetzung führte.
• Fehlende Standardisierung: Es gab keine formalen Projektmanagementprozesse. Abhängigkeiten zwischen verteilten Teams führten häufig zu Verzögerungen und Missverständnissen.
• Statische Tools: Die Projektverfolgung basierte auf Excel, was in einem dynamischen, sich schnell verändernden Umfeld rasch ineffizient wurde.
• Kulturelle Reibungen: Durch die Integration kamen Teams mit sehr unterschiedlichen Erfahrungen, Arbeitsabläufen und Erwartungen zusammen.
• Uneinheitliche Prioritäten: Ohne klare Transparenz gingen strategische Ziele oft in operativen Engpässen verloren. Dadurch war es schwierig, Fortschritte zu messen und Ressourcen wirksam zu verteilen.

Gemeinsam mit Kollegen einer anderen europäischen Tochtergesellschaft führten die Projektleiter einen Stage-Gate-Prozess ein. Zum ersten Mal hatten alle ein gemeinsames Bild davon, wie ein Produkt vom Konzept bis zur Markteinführung gelangt.

Sechs Monate später zeigte sich ein neues Problem. Der Status wurde weiterhin in Tabellen gepflegt. Manager verbrachten deshalb den Großteil ihrer Zeit damit, Kollegen für Statusupdates zu unterbrechen und diese in Excel einzutragen. Ein Manager brachte es auf den Punkt: „Das ist eine RIESIGE ZEITVERSCHWENDUNG.“ Auch die Schätzungen waren unzuverlässig: Aufgaben dauerten regelmäßig deutlich länger als geplant.

Die Sparte brauchte einen visuellen Echtzeitstatus, über mehrere Ebenen heruntergebrochene Arbeitspakete und sichtbare Abhängigkeiten zwischen den Teams. Hinzu kam ein zweites Anliegen: die agile Start-up-Kultur zu bewahren, die bei großen Übernahmen oft verloren geht.

Was sich verändert hat

Eine Plattform für Projekte und Prozesse

Nach mehrmonatiger Evaluierung entschied sich die Sparte für Businessmap als Plattform für Projektmanagement und das Management von Engineering-Prozessen. Seitdem hat jedes Team einen Echtzeitüberblick über Status, Arbeitspakete und Abhängigkeiten – ohne dass jemand Updates hinterherlaufen muss.

Xuviate machte aus einer Tool-Einführung eine neue Arbeitsweise

Die Führungsebene wusste, dass Software allein keine Gewohnheiten wie Wissensaustausch, visuelles Management und Offenheit schafft. Deshalb holte sie Xuviate ins Boot, ein deutsches Beratungsunternehmen für Projektmanagement und Businessmap Platinum Partner.

Xuviate führte sein Kanban Bootcamp durch – ein maßgeschneidertes Trainings- und Implementierungsprogramm, das Lean Management über die Kanban-Methode vermittelt und direkt in Businessmap anwendet. Die Einführung folgte einem Grundsatz: „Beginne mit dem, was du jetzt tust.“ Zunächst bildeten die Teams ihre bestehenden Prozesse als visuelle Workflows ab und vereinbarten Regeln für die Zusammenarbeit. Anschließend definierte die Führungsebene eine an den Unternehmenszielen ausgerichtete Strategie für die Sparte und legte auf dieser Grundlage Projektmanagementstandards fest.

Da alle ihre bisherige Arbeitsweise beibehalten konnten, verlief die Veränderung mit wenig Störungen und Stress. Die Start-up-Kultur blieb erhalten und breitet sich inzwischen auf andere Sparten aus.

Engineering-Arbeit, aufgeteilt auf drei Workflow-Typen

Das Engineering übernahm die Pilotphase. Sein Businessmap-Board zeigt heute einen vollständigen Projektstrukturplan:

• 2 Projekt-Workflows für Projekte mit einer Laufzeit von 6–36 Monaten, einschließlich ihres Stage-Gate-Ablaufs
• 7 Service-Workflows für kleinere Liefergegenstände mit einer Laufzeit von 3–8 Monaten
• 1 Aktivitäten-Workflow für das Tagesgeschäft mit einer Dauer von 1–100 Tagen

Da Prozessregeln und Abhängigkeiten an einem Ort sichtbar sind, können die Teams die laufende Arbeit sowohl auf Projekt- als auch auf Aufgabenebene verfolgen. Außerdem sehen sie, wer woran arbeitet und woher neue Arbeit kommt, und können Kapazitäten verlagern, wenn sich Prioritäten ändern. Manager verbringen mehr Zeit mit Innovation und Strategie und weniger mit Statusupdates.

Board für das Engineering-Arbeitsmanagement in Businessmap

ISO-9001-Richtlinien direkt im Workflow

In vielen Unternehmen weicht der dokumentierte Qualitätsprozess davon ab, wie tatsächlich gearbeitet wird. Die Sparte löste dieses Problem, indem sie die ISO-9001-Richtlinien jedes Prozessschritts direkt in ihrem Businessmap-Workflow hinterlegte. So ist die „Definition of Done“ genau dort sichtbar, wo die Arbeit stattfindet. Beim letzten Audit stellten die externen Auditoren fest, dass das Unternehmen seine Prozesse wirklich „lebt“.

QMS-Richtlinien im Engineering-Workflow integriert

Strategie und Umsetzung mit Flight Levels verbinden

Derzeit führt die Sparte das Flight-Levels-Modell von Klaus Leopold ein – mit drei miteinander verbundenen Board-Ebenen in Businessmap:

• Strategische Projekte (Level 3): Die Führungsebene visualisiert Ideen und langfristige Initiativen.
• Wertströme (Level 2): Verknüpfte Workflows koordinieren die Arbeit über Teams und Services hinweg.
• Teamarbeit (Level 1): Die Teams planen und steuern ihre tägliche Arbeit.

Monatliche Flow-Reviews und Strategie-Reviews alle 6–12 Monate sorgen dafür, dass die Ebenen aufeinander abgestimmt bleiben.

Flight Levels auf einem Businessmap-Whiteboard visualisiert

Die Wirkung: Schnellere Produkte und eine wachsende Sparte

Seit Beginn der Transformation hat die Sparte Folgendes erreicht:

• Entwicklungszeit von 36 auf 26 Monate verkürzt – eine Reduzierung um fast 30 %, mit einem Zielwert von 18 Monaten.
• 250 % Umsatzwachstum in der Sparte.
• Bestandene ISO-9001-Audits, bei denen die Auditoren bestätigten, dass die Prozesse in der Praxis eingehalten werden.
• Strategie mit der Umsetzung verknüpft – über miteinander verbundene Board-Ebenen.
• Kontinuierliche Verbesserung in jeder Phase verankert. So ist beispielsweise ein Lessons-Learned-Review mit allen Teams eine Voraussetzung für den Abschluss von DR4 (Fertigung).

Inzwischen weitet das Unternehmen die Kanban-Methode auf weitere europäische Sparten aus. Der General Manager fasst es so zusammen: „Zufriedene Mitarbeiter machen großartige Produkte, großartige Produkte machen zufriedene Kunden, und zufriedene Kunden bezahlen ihre Rechnungen gern.“