Was bedeuted die gemeinsame Führung in Lean?

Wenn Sie die Implementierung von Lean Management vorbereiten, müssen Sie Ihren Führungsstil berücksichtigen. Führung ist eine der Grundlagen des Managements. Wenn Sie möchten, dass Lean in Ihrem Unternehmen akzeptiert wird, müssen Sie bereit sein, sich zum Positiven zu verändern.

Für das Management eines Lean-Teams braucht es eine Kultur der gemeinsamen Führung. In den nächsten Abschnitten erfahren Sie alles, was Sie für den Einstieg wissen müssen, um eine echte Führungskraft in einer Lean-Umgebung zu werden.

Wenn Sie nicht sicher sind, was Lean Management ist, lesen Sie bitte unseren speziellen Artikel dazu, bevor Sie fortfahren.

Warum ist die Top-Down-Führung nicht für das Management von Lean-Teams geeignet?

Lange Zeit wurde das traditionelle Top-Down-Führungsmodell in den meisten Unternehmen auf der Welt einfach ohne zu hinterfragen praktiziert.

In der Vergangenheit hat es Unternehmen gute Dienste geleistet, weil es Führungskräften die Kontrolle und Entscheidungsgewalt über die Organisation auf allen Ebenen ermöglichte.

Obwohl es gut funktioniert hat, wird das Modell gerade im Zusammenhang mit Lean-Management zusehends veraltet und unpraktisch.

Das liegt daran, dass viele der herkömmlichen Praktiken im traditionellen Management den 5 Prinzipien, auf denen die Lean-Methodik aufgebaut ist, widersprechen.

Es gibt 8 große Unterschiede zwischen der gemeinsamen Führung und den Top-Down-Führungsmodellen. Bei Lean kann sich das traditionelle Modell als ziemlich einschränkend erweisen, denn:

• Die Kontrolle ist oft zu zentralisiert
• Der Informationsaustausch wird selten gefördert
• Entscheidungsfindung ist ein Privileg des Managements
• Feedbackschleifen sind schwer zu pflegen

Wohl das größte Problem der traditionellen Führung ist, dass sie äußerst ungeeignet für den Prozess der kontinuierliche Verbesserung ist, der für die erfolgreiche Umsetzung von Lean unerlässlich ist.

Dies liegt hauptsächlich an den Einschränkungen, die das Top-Down-Modell den Aktionen des Teams auferlegt.

Wenn Sie zum Beispiel wissen, dass Sie einen Manager fragen müssen, der selbst bei kleinen Änderungen in der Chefetage um eine Genehmigung bitten muss, dämpft das den Wunsch der Teammitglieder, Verbesserungen vorzuschlagen. So tun sie die Dinge immer wieder auf dieselbe Weise.

Was ist gemeinsame Führung?

Die gemeinsame Führung basiert auf folgender Grundidee: Die Hauptaufgabe von Führungskräften besteht darin, ihr Team beim Erreichen des gemeinsamen Ziels zu unterstützen, anstatt den Chef zu spielen und Anweisungen von der Empore zu erteilen.

Beim gemeinsamen Führungsmodell ist die Hierarchie informeller und der Manager muss als Teil des Teams akzeptiert werden – nicht als ein höheres Wesen, dessen Genehmigung selbst für die kleinsten Aufgaben erforderlich ist.

Führungskräfte, die das Prinzip der gemeinsamen Führung verinnerlicht haben, verteilen Wissen aus und wollen ihrem Team Transparenz bieten. Sie informieren das Team umfassend, um eine bessere Zusammenarbeit zu gewährleisten. Der Austausch von Ideen wird gefördert und die Führungskraft sorgt dafür, dass es eine sichere Umgebung gibt, in der das möglich ist.

Das Rückgrat der gemeinsamen Führungskultur besteht darin, die Zuständigkeiten in der gesamten Organisation zu delegieren und mehr Personen die Möglichkeit zu geben, bis zu einem bestimmten Grad ohne Zustimmung des Vorgesetzten Entscheidungen zu treffen.

Der größte Vorteil der gemeinsamen Führung besteht darin, dass ein fähiges und motiviertes Team in kürzerer Zeit einen höheren Wert liefern kann, wenn es mehr Handlungsflexibilität hat und nicht durch zu viel Bürokratie eingeschränkt wird.

Als Lean-Manager müssen Sie Ihrem Team gestatten, die Verantwortung für seinen Prozess zu übernehmen, und es dabei unterstützen.

Sie müssen die Zusammenarbeit fördern und Ihrem Team regelmäßig Feedback geben.

Implementierung der gemeinsamen Führung in einer Lean-Umgebung

Wenn Sie die ersten Schritte zur Implementierung des Lean Managements unternehmen, sollten Sie klarstellen, dass von jeder Person in ihrem jeweiligen Bereich Führungskompetenz.

Möglicherweise müssen Sie dabei klar zwischen den Anforderungen an echte Führungskräfte und bloße Chefs unterscheiden.

Wenn sich Ihr Team an das Top-Down-Modell gewöhnt hat, könnte dieser Übergang am Anfang Zeit und viel Ermutigung erfordern.

Teilen Sie die Aufgabe, den Wert Ihrer Arbeit zu definieren

Sie müssen Ihrem Team helfen, den Wert zu verstehen, den es für den Endkunden Ihres Unternehmens liefert, und sie dazu ermutigen, nach Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen.

Machen Sie Ihr Team mit den Aktivitäten vertraut, die Lean als Verschwendung betrachtet, und besprechen Sie, wie Sie sich stärker auf diejenigen konzentrieren können, die Ihren Kunden den größten Nutzen bringen.

Helfen Sie den Menschen dabei, ihren Platz im Wertschöpfungsprozess nachzuvollziehen und ihren eigenen Beitrag zur Wertschöpfung zu erkennen und zu verbessern.

Achten Sie auf isolierte Abteilungen und schaffen Sie sogenannte „Silos“ ab, um die Zusammenarbeit zu verbessern. Die Einstellung „Das ist nicht mein Job“ hat in Ihrem Team nichts zu suchen, also bringen Sie alle auf denselben Stand.

Bilden Sie den Wertstrom gemeinsam ab

Nachdem der Wert der Arbeit Ihres Teams definiert wurde, sollten Sie mit der Abbildung des Wertstroms Ihres Prozesses fortfahren. Obwohl Sie selbst Ihren Prozess wahrscheinlich perfekt verstehen, ist dies keine Aufgabe, die nur vom Manager getan werden sollte.

Ihre Helden an vorderster Front sorgen täglich für reibungslose Abläufe und kämpfen mit Problemen, die Sie vielleicht gar nicht bemerken. Also sollten Sie den Wertstrom gemeinsam aufschlüsseln und visualisieren.

Wenn Sie Ihre Arbeit in einem Kanban-Board organisieren, sollten Sie nach der Einarbeitung des Teams mögliche Änderungen an den Schritten Ihres Prozesses besprechen und Ihrem Team die Freiheit geben, Verbesserungen vorzuschlagen.

Dies ist besonders wichtig für funktionsübergreifende Teams, die aus Personen unterschiedlicher Fachgebiete bestehen (z. B. Marketing, F&E, Vertrieb).

Wenn Sie gerade ein neues Team dieser Art aufbauen, sammeln Sie alle Personen, die dabei sein werden, und lassen Sie sie den Prozess zur Zusammenarbeit selbst entwickeln.

Als formeller Manager sollten Sie entweder das von ihnen entwickelte Schema genehmigen oder bei Mängeln Verbesserungsvorschläge machen.

Gemeinsam einen Flow entwickeln

Im Lean Management ist die Schaffung und Pflege eines Flow bei der Arbeit von entscheidender Bedeutung. Obwohl es eher in den Verantwortungsbereich der Manager fällt, muss ihr Team die Zuständigkeit für sich übernehmen.

Sie sollten wissen, wie die Aufgaben im gesamten Team voranschreiten, und auf Blocker achten.

Wenn Sie eine Kultur der gemeinsamen Führung einführen, sollten Sie Ihrem Team genügend Flexibilität geben, um ihre Kapazität eigenständig zu verlagern, um sich mit Flow-Problemen zu befassen.

Wenn beispielsweise der Prozess blockiert wird, weil das mit einer Aufgabe betraute Teammitglied abwesend ist, sollte ein anderes Mitglied mit freien Kapazitäten und ausreichendem Fachwissen die Freiheit haben, die Aufgabe zu beenden, ohne Sie um eine ausdrückliche Erlaubnis bitten zu müssen.

Dies bedeutet nicht, dass sie Sie nicht darüber informieren und ihren Aktionsplan mitteilen sollten; sie sollten aber nicht gezwungen werden, um Erlaubnis zu bitten, um den reibungslosen Ablauf der Arbeit zu gewährleisten.

Erlauben Sie Ihrem Team, Aufträge zu „ziehen“

Wenn der Flow hergestellt ist, sollten Sie mit dem Aufbau eines Pull-Arbeitssystems fortfahren – ein weiterer wichtiger Aspekt des Lean Managements, der mit dem traditionellen Führungsmodell praktisch unmöglich ist. Das ist eine der schwierigsten Änderungen für Manager, die eine ständige Delegation der Arbeit gewohnt sind.

Pull ist ein System mit einer Begrenzung der Arbeit, die gleichzeitig ausgeführt werden kann.

So konzentrieren sich alle auf eine Sache nach der anderen und beginnen nur dann mit der Arbeit an neuen Aufgaben, wenn sie die Kapazitäten dafür haben – das heißt, ohne etwas aufzugeben, was gerade „in Bearbeitung“ ist.

Dazu werden die Aufgaben aus dem Backlog herausgenommen, anstatt in den Prozess hineingeschoben zu werden. Letzteres würde dazu führen, dass unvollendete Arbeit liegen bleibt.

Einfach gesagt: Anstatt ständig nach freien Mitarbeitern zu suchen und sie „mit Arbeit zu bewerfen“, sollten Sie durch eine Kultur der gemeinsamen Führung, darauf vertrauen, dass alle Arbeit finden werden, sobald sie ihre aktuelle Aufgabe abgeschlossen haben.

Schaffen Sie eine nachhaltige Umgebung für stetige Verbesserung

Der wohl wichtigste Vorteil des gemeinsamen Führungsmodells für das Lean Management ist, dass es ermöglicht. Es gibt jedem Teammitglied die Möglichkeit, den Prozess selbst zu übernehmen.

Möglich wird das durch die Freiheit, eigene Entscheidungen zu treffen, und sich bei der Arbeit um Verbesserungen bemühen. So nutzen Ihre Teammitglieder den Verbesserungsspielraum und beweisen, dass sie sich Ihr Vertrauen verdient haben.

Individuelle Verbesserung ist aber nur ein Aspekt. Ihr Team wird sich sicherer fühlen, Verbesserungen in seinem Workflow vorschlagen und experimentieren.

Wenn sie jedoch ihren Workflow wirklich übernehmen, können sie sich als Gruppe stetig weiterentwickeln und ihre Aktivitäten symbiotisch ausführen.

So wird sich ihre Art der Zusammenarbeit ständig weiterentwickeln. Sie werden sich natürlich ergänzen können und Ihre Rolle wird vom Manager immer mehr zu einer echten Führungskraft.

Sie werden nicht mehr mit kleinen Problemen belästigt und können sich auf wertschöpfende Aktivitäten konzentrieren.

In Summary

Die Einführung einer Kultur der gemeinsamen Führung ist ein unvermeidlicher und untrennbarer Bestandteil des Lean Managements. Auch wenn es am Anfang durchaus schwer scheint, den gewohnten Führungsstil hinter sich zu lassen, werden Sie sehr schnell den Nutzen dieser Veränderung erkennen, denn:

• Ihr Team wird sich des von ihm geschöpften Wertes stärker bewusst sein und kann nach Belieben Möglichkeiten zur Optimierung suchen.
• Sie werden die Verbindung zwischen Ihnen und den Team-Mitgliedern verbessern, indem Sie ihnen die Verantwortung für ihre Arbeit zugestehen und
• Verbesserungsvorschläge begrüßen.
• Sie sind nicht als Einzige(r) für die Pflege des Workflows verantwortlich.
• Ein Pull-System ist leichter zu verwalten.
• Sie werden ein geeignetes Umfeld für stetige Verbesserung haben.