Qu’est-ce que le Leadership Partagé dans le Lean ?

Pourquoi le leadership vertical n’est-il pas adapté à la direction des équipes Lean ?

Pendant longtemps, le modèle de leadership vertical traditionnel était largement adopté dans la majorité des sociétés du monde entier.

Par le passé, il s’est avéré très utile, car il permettait à la direction de garder une bonne emprise sur tous les niveaux de l’organisation et de détenir l’intégralité du pouvoir décisionnel.

Ce modèle est devenu obsolète et peu pratique, en particulier dans le contexte du Lean management.

Car bon nombre des pratiques du management traditionnel entrent en conflit avec les 5 principes sur lesquels repose la méthodologie Lean.

Il y a 8 différences majeures entre le leadership partagé et le management vertical. Dans le contexte du Lean, le modèle vertical peut s’avérer assez restrictif, car :

• Le pouvoir est souvent trop centralisé
• Le partage des informations est rarement encouragé
• Le pouvoir décisionnel est un privilège limité à l’encadrement
• Les boucles de rétroaction sont difficiles à maintenir

Le plus gros problème avec le leadership traditionnel est sans doute qu’il est totalement inadapté au processus d’amélioration continue, qui est vital pour la bonne application du Lean.

C’est en grande partie dû aux limitations que le modèle vertical impose aux actions de l’équipe.

Par exemple, savoir qu’il est nécessaire de consulter un responsable, qui doit ensuite demander l’approbation d’un cadre pour le moindre changement, freine souvent le désir d’une équipe de proposer des améliorations et elle se retrouve donc coincée, à faire la même chose encore et encore.

Qu’est-ce que le leadership partagé ?

Le leadership partagé est fondé sur l’idée centrale que le principal rôle d’un meneur est de guider son équipe pour atteindre l’objectif commun et non d’être un chef donnant des ordres depuis une position de supériorité.

Dans le modèle de leadership partagé, la hiérarchie est plus informelle et le responsable doit accepter d’être un membre de l’équipe et non un être supérieur dont l’approbation est requise, même pour les plus petites tâches.

Les meneurs qui sont animés par le principe du leadership partagé font rayonner les connaissances et visent à offrir de la transparence à leurs équipes. Ils fournissent une vue d’ensemble à l’équipe afin de mettre en place une meilleure collaboration. Le partage des idées est encouragé et le meneur veille à ce que l’environnement soit propice à leur épanouissement.

L’épine dorsale de la culture du leadership partagé est la délégation des responsabilités dans l’ensemble de l’organisation et le fait de fournir à un grand nombre d’individus la capacité d’exécuter des décisions, dans une certaine mesure, sans l’approbation d’un superviseur.

Le plus grand avantage du leadership partagé est qu’une équipe compétente et motivée peut offrir davantage de valeur dans un laps de temps plus court lorsqu’elle dispose d’une plus grande liberté d’action et qu’elle n’est pas limitée par une bureaucratie excessive.

En tant que responsable Lean, vous devez laisser et aider votre équipe à prendre le contrôle de son processus.

Vous devez encourager la collaboration et assurer régulièrement le suivi de votre équipe.

Mettre en œuvre le leadership partagé dans un environnement Lean

Durant les premières étapes de la mise en œuvre du Lean management, vous devriez clairement préciser qu’il est attendu de chacun qu’il devienne un meneur dans son domaine.

Pour cela, il vous faudra peut-être faire une distinction claire entre le rôle d’un meneur et celui d’un chef.

Si votre équipe est habituée au modèle vertical, cette transition peut prendre du temps et demander de nombreux encouragements au début.

Partagez la responsabilité de l’identification de la valeur du travail

Vous devez aider votre équipe à comprendre la valeur produite pour le client final de votre organisation et l’encourager à chercher des moyens de l’accroître.

Familiarisez votre équipe avec les activités considérées comme des gaspillages par le Lean et discutez des moyens de vous concentrer sur celles qui apportent le plus de valeur à votre clientèle.

Aidez chaque individu à comprendre son rôle dans le processus de génération de valeur et à identifier et parfaire sa contribution individuelle à ce processus.

Soyez vigilant aux silos organisationnels et dépassez cette mentalité afin d’améliorer la collaboration. Vous ne voulez pas de l’attitude « ce n’est pas mon travail » au sein de votre équipe, veillez donc à ce que toute votre équipe soit sur la même longueur d’onde.

Cartographiez la chaîne de valeur ensemble

Une fois la valeur du travail de votre équipe identifiée, vous devriez cartographier la chaîne de valeur de votre processus. Même si vous comprenez sans doute parfaitement votre processus, cette responsabilité ne devrait pas être seulement assumée par le responsable.

Ce sont les individus qui le font fonctionner au quotidien et qui rencontrent des problèmes que vous ne remarquez pas toujours qui se trouvent en « première ligne », vous devriez donc le décomposer en détail et le visualiser collectivement.

Si vous organisez votre travail sur un tableau Kanban, une fois l’équipe familiarisée avec son fonctionnement, discutez des éventuelles modifications des étapes de votre processus et donnez-lui la liberté de suggérer des améliorations.

C’est particulièrement important pour les équipes interfonctionnelles composées d’individus appartenant à différents domaines d’expertise (par ex. marketing, recherche et développement, ventes).

Si vous êtes en train de former une nouvelle équipe de ce type, réunissez tous les individus qui la composeront et offrez-leur la liberté de développer leur propre processus de collaboration.

En tant que meneur formel, vous devriez soit approuver leur projet ou suggérer des moyens de l’améliorer si des défauts sont présents.

Créez un flux de manière collective

Dans le Lean management, créer et maintenir un flux de travail est crucial. Même si en établir un est davantage la responsabilité du responsable, votre équipe doit se l’approprier.

Elle doit avoir connaissance de la façon dont toutes les tâches assignées à l’équipe progressent et être vigilante aux obstacles.

En adoptant une culture de leadership partagé, vous devriez lui offrir la souplesse nécessaire pour transférer ses capacités et gérer les problèmes relatifs au flux.

Par exemple, si le processus est bloqué, car le membre de l’équipe responsable de l’exécution d’une tâche est absent, un autre membre disposant d’une capacité disponible et de l’expertise adéquate devrait avoir la liberté d’intervenir et finir la tâche sans avoir à vous demander une autorisation explicite.

Cela ne signifie pas que qu’il ne devrait pas vous en informer et partager son plan d’action, mais il ne devrait pas être obligé de demander l’autorisation de garantir la régularité du flux de travail.

Laissez votre équipe prélever des tâches

Une fois le flux défini, vous devriez mettre en place une méthode de régulation du travail, il s’agit d’un autre aspect essentiel du Lean management qui peut être impossible à appliquer avec le modèle de leadership traditionnel. Cela fait partie des changements les plus difficiles pour les responsables habitués à constamment déléguer du travail.

La méthode de régulation du travail est un système qui limite la quantité de travail en cours simultanément.

Ainsi, tout le monde se concentre sur une chose à la fois et ne commence à travailler sur de nouvelles tâches que lorsqu’il a la capacité de les traiter sans abandonner une action en cours.

Par conséquent, les tâches sont prélevées dans la base de données et non envoyées dans le processus, ce qui provoque l’abandon des tâches inachevées.

Pour le dire simplement, plutôt que constamment chercher des individus libres et leur envoyer du travail, en adoptant une culture de leadership partagé, vous pouvez être sûr qu’ils trouveront une tâche à effectuer une fois qu’ils auront fini.

Créez un environnement propice à l’amélioration continue

L’avantage le plus important du modèle de leadership partagé pour le Lean management est sans doute qu’il permet à l’amélioration continue de s’épanouir. Cela offre à chaque membre de l’équipe la possibilité de s’approprier son processus.

Cela est dû au fait qu’il sera plus facile de s’améliorer en ayant la liberté de prendre certaines décisions et par conséquent que chaque individu s’efforcera de progresser dans ce qu’il fait et de montrer que la confiance placée en lui est justifiée.

L’amélioration individuelle n’est qu’une face de la médaille. Votre équipe se sentira plus à l’aise pour suggérer des améliorations à son flux de travail et mener ses expériences.

Toutefois, en prenant possession de son flux de travail, elle pourra se développer continuellement afin de former un groupe et réaliser la symbiose des différentes actions.

Ainsi, la collaboration évoluera en permanence. Chaque membre de l’équipe sera capable de naturellement compléter les autres et votre rôle deviendra davantage celui d’un meneur et moins celui d’un responsable.

Vous ne serez pas dérangé par les petits problèmes et pourrez vous concentrer sur les activités ajoutant de la valeur.