Feuille de Route de la Transformation Lean – 8 Étapes Détaillées

Phase I - Évaluation

La première étape de la feuille de route de la transformation Lean est d’évaluer les véritables problèmes sous-jacents et d’identifier les solutions potentielles.

Le Lean est seulement l’une des voies que vous pouvez suivre. Il existe d’autres démarches d’amélioration qui peuvent être de meilleures solutions, par ex. la démarche d’amélioration de la qualité, la démarche d’amélioration de l’engagement client, etc.

Le modèle de transformation Lean est un excellent outil pour vous aider durant la phase d’évaluation. Même si vous décidez de ne pas le suivre à la lettre, c’est une bonne idée de l’utiliser. Il donnera probablement lieu à d’intéressantes discussions ou vous poussera à poser des questions que vous n’auriez pas poser autrement.

Une fois que vous avez décidé d’opter pour le programme Lean, vous devez choisir entre y aller « à fond » ou de « commencer petit ». Cela peut paraître amusant, mais il s’agit d’une décision cruciale.

Comme l’expression l’indique, commencer petit signifie changer peu de choses à la fois, évaluer, améliorer, et répéter ce cycle encore et encore.

Il s’agit toujours de l’approche la plus sûre, car elle ne génèrera pas trop de turbulences au sein de l’organisation, mais elle est plus lente et peut facilement prendre des années. Si vous avez le temps, c’est l’approche recommandée.

L’approche « à fond » est également surnommée le « big bang ». Ce n’est pas un hasard, car elle créera une toute nouvelle série de défis à relever.

Cela provoquera d’importantes frictions dans tous les processus de travail de l’organisation et entravera, au moins temporairement, la capacité de production de la société. Cela peut faire peur, mais si vos concurrents ont des années d’avance sur vous, c’est peut-être votre meilleure option.

Phase II - Lancement

Pour suivre la feuille de route de la transformation Lean, vous devez passer par une étape formelle de lancement. C’est là que vous posez les fondations de votre initiative est c’est l’une des étapes les plus importantes à ne pas rater.

La chose la plus importante à faire durant la seconde phase est d’obtenir l’adhésion de la direction. Si les cadres supérieurs ne soutiennent pas vraiment l’initiative, les chances de réussite sont très faibles, même s’ils vous accordent les fonds nécessaires.

En bref, un membre du conseil doit être le parrain de la transformation Lean. Dans le pire des cas, le parrain doit être directement en lien avec un membre du conseil, mais évidemment, plus sa position dans la hiérarchie est élevée, mieux c’est.

Vous vous demandez peut-être pourquoi nous insistons autant sur le parrainage d’un membre du conseil. C’est en fait assez simple, le Lean n’est pas une mesure à effet rapide, c’est une stratégie.

L’engagement à long terme de maximiser la valeur pour le consommateur demande beaucoup d’énergie et doit être sur la liste des priorités stratégiques.

Pour vous en assurer, demandez un contrôle trimestriel du conseil et définissez clairement les jalons à atteindre afin de poursuivre le financement.

C’est maintenant le moment de sécuriser le financement des services et logiciels professionnels dont vous aurez besoin au cours de la transformation. Même si vous êtes le PDG, discutez de l’aspect financier avec le conseil, car les transformations Lean peuvent être onéreuses.

Il y a fort à parier que vous aurez besoin de consultants Lean/agile professionnels qui se sont livrés à cet exercice à plusieurs reprises. Comme pour tout dans la vie, on apprend de ses erreurs, faites donc le maximum pour apprendre de quelqu’un ayant déjà de l’expérience.

Une chose est sûre : si vous n’avez aucune expérience en matière de transformation Lean des organisations, c’est quelque chose que vous ne devriez pas faire seul. Engagez les meilleurs consultants, ils peuvent coûter cher, mais c’est un investissement qui en vaut la peine.

Phase III – Formation et outillage

Former des individus clés au sein de l’organisation est une condition préalable pour toutes les étapes suivantes. C’est pourquoi il est important d’en faire une étape officielle dans la feuille de route de la transformation Lean.

Formez autant d’individus clés que vous pouvez le faire. Ce sont généralement des cadres intermédiaires et supérieurs, mais vous pouvez également inclure certains chefs d’équipe ayant montré un fort potentiel.

Comme la formation peut être onéreuse, la tentation de réduire les coûts sera grande, mais il s’agirait d’une erreur. Vous pourrez faire d’importantes économies plus tard, si vos responsables font bien les choses.

Parmi les individus que vous avez déjà formé, choisissez les plus impliqués et formez une équipe d’« agents de changement ». Il s’agit, par définition, d’une équipe virtuelle qui est responsable de la mise en œuvre de la transformation.

Comme l’intégralité du programme dépendra de l’énergie de ces individus, vous devez les sélectionner judicieusement. Ne choisissez que de véritables adeptes, ceux qui ont totalement adopté la mentalité du Lean thinking.

Une erreur que vous pouvez aisément commettre est de nommer les agents de changement, mais de leur faire poursuivre leurs tâches quotidiennes. Ce serait l’échec assuré. Faites-les travailler au moins 50 % de leur temps de travail sur la transformation Lean et les initiatives d’amélioration continue. Si vous ne le faites pas, ils seront incapables de contribuer comme il se doit.

N’incluez aucun détracteur à cette équipe, même s’ils sont plus chevronnés que les adeptes. Les détracteurs ne feront que ralentir, voire saboteront le programme.

*En fait, s’il y a des détracteurs, vous devrez peut-être vous en séparer. Mettre en place le Lean est suffisamment difficile en soi pour ne pas avoir à le faire à l’encontre de certains individus.

Une fois votre équipe d’agents de changement formée, il est temps de former tous les autres. Former des centaines ou des milliers d’individus nécessitera un budget important. Toutefois, si vous avez suffisamment bien formé vos individus clés, ils peuvent être de bons candidats pour assurer la formation.

Bien entendu, c’est toujours une bonne idée de laisser ce travail à des formateurs professionnels, mais si l’argent est limité, vous devrez vous adapter. Soyez toutefois prudent avec les formations que vous choisissez. Veillez à inclure différents concepts de la famille Lean/agile et pas seulement les méthodes Scrum/SAFe. Disposer d’autres outils Lean comme le Kanban dans votre arsenal est essentiel.

À ce stade, il est encore trop tôt pour choisir les outils dont vous aurez besoin, mais c’est une bonne idée de commencer à expérimenter avec différents systèmes de gestion Lean. Si vous êtes actuellement dans cette phase, veillez à jeter un œil à Kanbanize, car il a été adapté afin de répondre aux besoins des équipes Lean néophytes comme adeptes.

Phase IV – Flux à travers un service unique

En passant à l’étape suivante de la feuille de route de la transformation Lean nous amène à penser en termes de services. Un service, dans le contexte d’une organisation commerciale, est une fonction qui reçoit une certaine entrée, qui la manipule et produit un résultat particulier. Un service peut être une équipe ou une partie d’une équipe qui travaille sur un ensemble concret de tâches.

Voici quelques bons exemples de services :

• Marketing
• Assistance
• Informatique/DevOps
• Juridique
• Équipes offshore
• Équipes de développement produit

Dans une société qui débute dans le Lean, tous les services nécessiteront de nombreux ajustements. En fait, la majorité des services peuvent ne pas être définis comme tels. Il est probable que le travail soit fait sans une connaissance précise et un flux d’informations.

Si c’est le cas, vous devriez commencer à définir les services ainsi que leurs responsabilités. La façon la plus simple de commencer est de cartographier la structure actuelle des équipes sous la forme d’un ensemble de services. Ce n’est pas la configuration optimale et c’est susceptible de changer à l’avenir, mais c’est un bon point de départ.

Selon les caractéristiques du service, vous aurez différentes solutions pour introduire différents outils Lean. De nombreuses équipes commencent avec la méthode Scrum, mais elle est de moins en moins populaire sous sa forme pure.

En fait, selon le 2017-18 State of Scrum Report, seuls 16 % des utilisateurs de cette méthode la suivent à la lettre. D’autre part, 60 % utilisent la méthode Kanban, alors qu’ils n’étaient que 40 % en 2015.

Ces tendances montrent que le monde agile se développe rapidement et que la méthode Kanban est actuellement l’outil Lean le plus populaire.

C’est pourquoi nous recommandons d’utiliser la méthode Kanban comme méthode de distribution centrale pour tous vos services. Cela générera beaucoup moins de tension et fournira une base solide pour une croissance future.

Phase V - Analyse et optimisation

Plusieurs mois seront nécessaires pour que tous les services (équipes) s’habituent aux nouvelles méthodes d’exécution, mais si les choses sont faites correctement, ils y parviendront. Ils sauront comment visualiser leur travail, comment faire évoluer leurs flux de travail et comment partager des informations sans effort avec les parties prenantes.

La prochaine étape logique de la feuille de route de la transformation Lean est d’introduire des indicateurs unifiés applicables à toutes les équipes, puis à l’intégralité de l’organisation. C’est un terrain glissant.

Pour des raisons historiques, les indicateurs adoptés par de nombreuses équipes sont fortement influencés par la méthode Scrum. Oui, vous avez bien lu, nous parlons des « Story Points ». C’est dommage, car ils entraînent de nombreux malentendus et difficultés tout au long du processus.

Le meilleur argument contre les « Story Points » est le fait qu’ils sont subjectifs et relatifs à une équipe. Cela signifie que deux équipes évalueront la même tâche avec des nombres complètement différents, par exemple 1 et 8.

Le processus d’estimation est discutable, car il est mauvais par définition. Vous vous porterez beaucoup mieux en utilisant des prévisions scientifiques basées sur vos données historiques et en omettant toute forme d’estimation au niveau de l’équipe.

Les « Story Points » fonctionnent bien pour une équipe seule, mais dès qu’ils sont étendus à plusieurs équipes, cela devient un vrai cauchemar. Pourquoi ? Parce que vous ne connaissez jamais la quantité de travail vraiment effectué et celle qui reste à traiter. Vous pouvez bien entendu faire le calcul, mais c’est une contrainte importante.

De l’autre côté, il y a les indicateurs Kanban qui sont très simples et intuitifs : durée du cycle, rendement et quantité de travail en cours.

La durée du cycle est le temps qu’il faut à une tâche pour être réalisée. Le rendement représente le nombre de tâches qu’un service (équipe) peut produire dans un délai donné. La quantité de travail en cours représente le nombre de tâches qui sont actuellement traitées.

En plus d’être très faciles à mesurer et à suivre, ces trois indicateurs forment une équation mathématique appelée loi de Little. L’application pratique de cette équation est que vous pouvez calculer chacun des trois indicateurs, si vous connaissez les deux autres. C’est très pratique pour la planification basée sur de vraies données et non sur des supputations guidées par des « Story Points ».

Une fois les indicateurs clés du flux en place, vous pourrez mettre en place un accord de niveau de service (ou SLA) pour tous les services. Par exemple, « 4 jours » : qui signifie que lorsqu’une nouvelle tâche est requise par le service X, il sera attendu sous 4 jours ou moins. Cela augmentera grandement la prévisibilité des services individuels et affectera positivement la régularité du flux qui passent par eux.

Phase VI – Flux à travers plusieurs services connectés (de bout en bout)

Il faut compter un an avant que tous les services de l’organisation atteignent un flux stable et un certain niveau de prévisibilité. Si la situation initiale est mauvaise, plus de temps peut être nécessaire, mais si la formation suffisante est assurée, un an devrait être plus que suffisant pour que tout se mette en place correctement.

C’est là que les choses sérieuses commencent, étendre les services individuels afin d’inclure les services en amont et en aval. Sur un tableau Kanban typique, l’amont sera tout ce qui est situé sur la gauche et l’aval tout ce qui est situé à sa droite.

Utilisons un cas de développement logiciel standard pour mieux illustrer cela. Le service en amont sera la gestion de produit, où toutes les fonctionnalités possibles sont évaluées, priorisées ou écartées. L’aval peut être un service de documentation qui actualise la base de connaissances.

Le but ultime de l’extension en amont ou en aval est d’avoir une chaîne de valeur complète. Une chaîne de valeur représente le parcours complet effectué par des informations et des ressources entre l’idée du produit et le produit réel.

Une fois que vous avez identifié la chaîne de valeur complète, optimiser le flux de bout en bout devient une tâche bien plus concrète.

En empruntant certaines techniques de la Théorie des Contraintes, vous pouvez continuellement identifier et éliminer des goulots d’étranglement. Cela entraînera d’énormes améliorations des délais de livraison globaux qui atteignent souvent les 700 %, voire plus.

Phase VII – Mise en place de méthodes de gestion

Passer du niveau du service individuel à la chaîne de valeur complète s’accompagne de défis en matière de suivi des statuts et de démonstration des progrès. Il est généralement nécessaire d’introduire de nouvelles mesures de progrès unifiées pour tous les services ou chaînes de valeur. C’est l’une des étapes les plus importantes dans la feuille de route de la transformation Lean.

Si une chaîne de valeur établit des rapports sous la forme de nombre de « Stories », un autre en « Story Points » et un troisième en durée du cycle, l’organe de gouvernance objectera. La façon la plus simple et pratique de suivre les statuts est de faire des rapports sur le nombre de tâches en progrès, réalisées et en attente.

Quel que soit l’objet de votre rapport il doit avoir une valeur pour le consommateur. Si votre client apprécie les nouvelles fonctionnalités, n’établissez pas des rapports internes sur les « Stories », car ce n’est pas ce qu’il cherche. Au contraire, si vos utilisateurs sont prêts à accepter des changements fréquents, établir des rapports sur des fonctionnalités ou des projets entiers peut être lent.

Indépendamment de l’indicateur que vous utilisez pour mesurer vos progrès, utilisez la méthode du Portfolio Kanban afin de visualiser les vastes travaux, la façon dont ils transitent dans vos chaînes de valeur et les performances individuelles des services. C’est la méthode la plus efficace pour vous aider à orienter l’organisation dans la bonne direction et détecter les retards au plus tôt.

Pour pouvoir utiliser le tableau du Portfolio Kanban, veillez à mettre en place des cadences et à utiliser les boucles de rétroaction afin de gérer le travail.

Considérez le tableau du Portfolio Kanban comme le cœur de l’organisation qui pompe le sang (les informations) dans les veines (les cadences) en direction des organes (services et équipes). C’est l’élément le plus important qui permet de nourrir le corps.

Phase VIII – Amélioration continue de vos processus et systèmes

Bien qu’elle soit listée comme la dernière phase de la feuille de route de la transformation Lean, l’amélioration continue n’est pas une véritable phase. C’est un voyage qui ne se termine jamais. C’est un sujet qui pourrait aisément nécessiter un livre entier pour être traité, mais cela se résume à deux piliers majeurs :

1. La méthode PDCA (ou « Planifier - Faire - Vérifier - Agir »)
2. Le Lean management

La méthode PDCA est également appelée la roue de Deming. C’est une méthode scientifique visant à améliorer les processus à partir d’expérimentations. Elle a beaucoup de choses en commun avec la théorie du Lean start up qui évoque la conception d’un produit minimum viable (ou MVP : Minimum Viable Product) et le fait de le tester auprès de vrais utilisateurs. Si le produit est une réussite, il doit être étendu à grande échelle.

Dans le cas contraire, la société bascule sur une autre idée.

Enfin, le véritable moteur derrière l’amélioration continue est la capacité de Lean management de la société.

Le vrai résultat d’une transformation Lean réussie n’est pas un meilleur rendement ou plus de profits, mais le développement d’une direction compétente qui pense Lean. Si cet objectif est atteint, les changements mis en œuvre perdureront et seront développés encore davantage.

Si ces deux piliers sont disponibles, alors votre voyage Lean sera couronné de succès. L’amélioration continue est le ciment qui permet à l’ensemble de fonctionner. C’est une culture qui est capable de se réinventer lorsque c’est nécessaire. À l’instar de l’évolution, c’est un processus sans fin d’adaptation et de changements.

Et en parlant de l’évolution, souvenez-vous que : « Sur le long terme, l’évolution dépasse le brio épisodique ». C’est ce qui est au cœur de l’amélioration continue.