Hoja de Ruta de Transformación Lean - 8 Pasos Completos

Emprender una transformación Lean requiere de una seria planificación y una ejecución responsable. Para ayudarte en tu viaje, hemos desarrollado una hoja de ruta integral de transformación Lean que puedes usar como una guía simple que te llevará a través de los pasos.

Fase I – Evaluación

El primer paso en la hoja de ruta de transformación Lean es evaluar los problemas reales e identificar las posibles soluciones.

Lean es solo uno de los caminos posibles para hacerlo. Existen otras iniciativas de mejora que podrían ser mejores, por ejemplo una iniciativa de mejora de calidad, una iniciativa de mejora de compromiso con el cliente, entre otras.

Una gran herramienta que puede ayudarte con la fase de evaluación es el Modelo de Transformación Lean. Es una buena idea seguirlo, incluso si decides hacerlo de una manera no estricta. Es posible que esto sirva como disparador de discusiones interesantes o que te lleve a hacerte preguntas que de otro modo no te hubieras hecho.

Una vez que hayas decidido optar por el programa Lean, debes decidir si elijes el enfoque "comenzar con todo" o "comenzar de a poco". Puede sonar divertido al principio, pero es una decisión crucial.

Como su nombre lo indica, comenzar de a poco significa cambiar pocas cosas a la vez, medir, mejorar y repetir el mismo ciclo una y otra vez.

Este es siempre el enfoque más seguro ya que no creará mucha turbulencia en la organización, pero es mucho más lento y puede fácilmente tomar años. Si tienes tiempo, este es el enfoque recomendado.

El enfoque de "comenzar con todo" también se conoce como "big bang". Esto no es una coincidencia, ya que este creará todo un universo de desafíos con los que lidiar.

Este causará una gran fricción en los procesos de trabajo de todos en la organización y dificultará, al menos temporalmente, la capacidad de entrega de la empresa. Hacerlo es algo aterrador, pero si tus competidores están años luz adelante es posible que no tengas una mejor opción.

Fase II – Inicio

Para seguir la hoja de ruta de transformación Lean debes completar un paso formal de inicio. Este es uno de los pasos más críticos, debe ejecutarse correctamente y es en donde estableces las bases de tu iniciativa.

Lo más importante que se debe hacer durante la segunda fase es venderle la idea a la alta gerencia. Si los mandos no apoyan verdaderamente la iniciativa, las posibilidades de éxito son muy bajas, incluso si estos te dan el dinero.

En pocas palabras, debe haber un miembro de la junta que sea el patrocinador de la Transformación Lean. En el peor de los casos, el patrocinador debe ser un subalterno directo de algún miembro de la junta, pero por supuesto, cuanto más alto sea el puesto, mejor.

Quizás te preguntes por qué tanta importancia en dicho patrocinador que está al nivel de la junta. En realidad es bastante simple – Lean no es una solución rápida, es una estrategia. El compromiso a largo plazo para maximizar el valor en nombre del cliente requiere de mucha energía y debe estar en la lista de prioridades estratégicas. Para asegurarte de que sea así, solicita una revisión trimestral de la junta y define claramente qué hitos deben cumplirse para que se siga dando presupuesto.

Ahora es el momento de asegurar los fondos a utilizar en servicios profesionales y software que serán necesarios en el camino. Incluso si eres el CEO, discute el aspecto del presupuesto con la junta ya que las transformaciones Lean pueden ser costosas. Lo más probable es que necesites consultores profesionales Lean / Agile que ya hayan realizado este ejercicio muchas veces. Como con cualquier cosa en la vida, los errores se aprenden de la manera difícil, así que haz lo mejor que puedas para aprender de alguien que ya haya pasado por esto.

Una cosa es segura: si no tienes experiencia en la transformación Lean de organizaciones, no quieres hacer esto solo. Contrata a los mejores consultores que puedas, son caros, pero valen la pena.

Fase III – Capacitación y Herramientas

La capacitación de personas clave en la organización es un pre-requisito para cada uno de los próximos pasos. Es por ello que es importante tenerlo como un paso oficial en la hoja de ruta de transformación Lean.

Entrena a tantas personas clave como puedas. Estas son generalmente managers de nivel intermedio y superior, pero puedes incluir a algunos de los líderes de equipo que han demostrado tener potencial.

Como la capacitación puede ser costosa te sentirás tentado a reducir costos, pero esto será un error. Más adelante podrás ahorrar mucho dinero, si es que tus managers hacen lo correcto.

De aquellas personas que ya han sido capacitadas, selecciona las más comprometidas y forma un equipo de "agentes de cambio". Por definición, este es un equipo virtual que es dueño de la transformación en términos de ejecución.

Dado que todo el programa dependerá de la energía de estas personas, debes elegir sabiamente. Incluye solo a quienes realmente crean en esto, aquellos que veas que se han comprometido en su totalidad con la mentalidad de pensar Lean.

Un error que puedes cometer fácilmente es elegir a los agentes de cambio pero mantenerlos ocupados con sus trabajos diarios. Esta es una receta para el fracaso. Dales al menos un 50% de su tiempo para que trabajen en la transformación Lean y en las iniciativas de mejora continua. De no ser así, no podrán contribuir adecuadamente. No incluyas detractores, incluso si son más senior que los que creen en el proceso. Los detractores únicamente te retrasarán o incluso sabotearán el programa.

*En realidad, si hay algún detractor, es posible que tengas que dejarlos ir. Implementar Lean es bastante difícil, no querrás hacerlo “a pesar de que hay alguien en contra.

Una vez que tengas definido el equipo de agentes de cambio, es hora de capacitar a todos los demás. La capacitación de cientos o miles de personas requerirá de un presupuesto significativo. Sin embargo, si has capacitado a tus personas clave lo suficientemente bien, estas podrían ser buenos candidatos para realizar la capacitación.

Por supuesto que siempre es una mejor idea tener profesionales haciendo las capacitaciones pero si el dinero es un tema, tendrás que adaptarte. Sin embargo, ten cuidado con las capacitaciones que elijas. Asegúrate de incluir varios conceptos de la familia Lean / Agile y no solo Scrum / SAFe. Es esencial tener en tu arsenal otras herramientas Lean como Kanban.

En este punto, todavía es temprano para seleccionar las herramientas adecuadas que necesitarás, pero es una buena idea comenzar a experimentar con varios sistemas de Lean management. Si actualmente estás en esa fase, asegúrate de echar un vistazo a Businessmap, ya que este ha sido adaptado para satisfacer las necesidades de los equipos Lean tanto nuevos como avanzados.

Fase IV – Flujo a través de servicios únicos

Pasar al siguiente paso de la hoja de ruta de transformación Lean nos lleva a pensar en servicios. Un servicio en el contexto de una organización empresarial es una función que recibe una señal de entrada determinada, la manipula y produce una salida (resultado) particular. Un servicio puede ser un equipo, o una parte de este, que trabaja en un conjunto concreto de tareas.

Algunos buenos ejemplos de servicios son:

• Marketing
• Soporte
• TI / DevOps
• Legal
• Equipos offshore

En una empresa que es nueva en Lean, todos los servicios requerirán de mucho ajuste. De hecho, la mayoría de los servicios puede que no estén definidos como tales. Es muy posible que el trabajo se realice sin un conocimiento y un flujo de información claros.

Si ese es el caso, debes comenzar a definir los servicios de la mano con sus responsabilidades. La forma más fácil de comenzar es simplemente mapear la estructura del equipo existente en función de un conjunto de servicios. Esta no es la configuración óptima y es probable que cambie en el futuro, pero es un buen comienzo.

En función de las características del servicio, tendrás diferentes opciones para introducir diferentes herramientas Lean. Muchos equipos inician con Scrum pero su forma básica se está volviendo cada vez menos popular.

De hecho, según el Informe de Estado de Scrum 2017-18, únicamente el 16% de los usuarios de Scrum lo hacen de acuerdo a las reglas. Por otro lado, el 60% usa Kanban, en comparación con un 40% en el 2015.

Estas tendencias muestran que el mundo agile se está desarrollando rápidamente y que Kanban es la herramienta Lean más popular en este momento.

Es por eso que nuestra recomendación es utilizar Kanban como método central de entrega para todos tus servicios. Esto generará mucha menos tensión y proporcionará una base sólida para el crecimiento futuro.

Fase V – Análisis y Optimización

Tomará varios meses para que todos los servicios (equipos) se acostumbren a los nuevos métodos de entrega, pero si lo hacen correctamente, lo lograrán. Sabrán cómo visualizar su trabajo, cómo evolucionar sus flujos de trabajo y cómo compartir información con las partes interesadas sin esfuerzo.

El siguiente paso lógico en la hoja de ruta de la transformación Lean es introducir métricas unificadas que se puedan aplicar en todos los equipos y eventualmente en toda la organización en su conjunto. Esta es una pendiente resbaladiza.

Debido a razones históricas, las métricas adoptadas por muchos equipos están fuertemente influenciadas por Scrum. Sí, lo adivinaste – story points. Es una pena porque los story points llevan a un enjambre de malentendidos y dificultades más adelante.

El argumento más potente en contra de los story points es el hecho de que son subjetivos y relativos de un equipo a otro. Esto quiere decir que dos equipos estimarían el mismo trabajo con dos números completamente diferentes, digamos 1 vs 8.

El proceso de estimación tiene un valor cuestionable, ya que es incorrecto por definición. Estarás mucho mejor si utilizas pronósticos científicos basados en tus datos históricos y omites cualquier forma de estimación a nivel de equipo.

Los story points funcionan bien en un solo nivel de equipo pero se convierte en una pequeña pesadilla tan pronto como intentas escalarlos a varios equipos. ¿Por qué? Porque nunca se sabe cuánto trabajo se ha hecho realmente y cuánto queda por hacer. Claro que puedes hacer los cálculos, pero eso implica mucho trabajo.

Por otro lado, tenemos las métricas de Kanban que son muy simples e intuitivas – Tiempo de Ciclo, Rendimiento y Trabajo en Proceso.

El tiempo de ciclo es el tiempo que lleva completar un elemento de trabajo. El rendimiento representa el número de elementos que un servicio (equipo) puede producir en un determinado período de tiempo. El Trabajo en Proceso representa el número de elementos en los que se está trabajando actualmente.

Además de ser muy fáciles de medir y rastrear, estas tres métricas forman una ecuación matemática llamada Ley de Little. La aplicación práctica de esta ecuación es que puedes calcular cada una de las tres métricas, si conoce las otras dos. Esto es muy útil para la planificación basada en datos reales y no en conjeturas de story points.

Con las métricas de flujo clave establecidas, podrás definir un Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA por sus siglas en inglés) para todos los servicios. Un SLA de ejemplo es "4 días", lo que básicamente significa que cuando el servicio X solicita un nuevo trabajo, se espera que su entrega sea dentro de 4 días o menos. Esto aumentará dramáticamente la previsibilidad de los servicios individuales y afectará positivamente la fluidez a través de ellos.

Fase VI – Flujo a través de múltiples servicios conectados (end-to-end)

Tomará un año para que todos los servicios en la organización alcancen un flujo estable y un cierto nivel de previsibilidad. Puede tomar más tiempo si la situación inicial es mala, pero si se proporciona suficiente capacitación, un año debería ser más que suficiente para que todo esté funcionando.

Comienza la verdadera diversión – expandir los servicios individuales para incluir servicios ascendentes o descendentes. Si tomas un tablero Kanban típico, entonces algo ascendente estaría a la izquierda y algo descendente estaría a la derecha de este.

Usemos un escenario de desarrollo de software estándar para dejar en claro lo esto que significa. El servicio ascendente sería la gestión de productos – donde se evalúan, priorizan o descartan todas las posibles características. Descendente podría ser un servicio de documentación que mantenga actualizada la base de conocimiento.

El objetivo final de expandirse de manera ascendente o descendente es tener un flujo de valor completo en su lugar. Un flujo de valor representa el viaje completo de información y recursos en su camino desde la idea hasta un producto real.

Una vez que has identificado el flujo de valor completo, optimizar el flujo end-to-end se vuelve una tarea mucho más tangible.

Si tomas prestadas algunas de las técnicas en la Teoría de las Restricciones (ToC por sus siglas en inglés) podrás identificar y eliminar continuamente los cuellos de botella. Esto llevará a enormes mejoras en los tiempos de entrega totales que a menudo alcanzan el 700% o incluso más.

Fase VII – Establecer Métodos de Gobierno

Pasar del nivel de servicio individual al flujo de valor completo conlleva desafíos en el rastreo de estados y la demostración del progreso. Por lo general, es necesario introducir nuevas medidas de progreso que estén unificadas en todos los servicios o flujos de valor. Este es uno de los pasos más críticos en toda la hoja de ruta de transformación Lean.

Si un flujo de valor informa usando el número de stories, otro informa usando story points y un tercero informa usando tiempo de ciclo, el órgano de gobierno objetará. La forma más fácil y conveniente de rastrear el estado es informar usando la cantidad de elementos que están en proceso, cuántos se han completado y cuántos aún están pendientes.

Cualquier cosa que informes debe ser valiosa para el cliente. Si tu cliente valora las nuevas funciones, no informes usando stories a nivel interno ya que las stories individuales no los harán felices. Por el contrario, si tus usuarios están listos para aceptar cambios con frecuencia, los informes sobre características o proyectos completos podrían parecer lentos.

Independientemente de la medición del progreso, utiliza el método Portfolio Kanban para visualizar las partes grandes de trabajo, cómo estas fluyen a través de tus flujos de valor y cómo se ejecutan los servicios individuales. Este es el método más poderoso para ayudarte a dirigir la organización en la dirección correcta y detectar retrasos de manera temprana. Para poder utilizar el tablero de Portfolio Kanban, asegúrate de establecer cadencias y usar los bucles de retroalimentación para administrar el trabajo. Piensa el tablero de Portfolio Kanban como el corazón de la organización que bombea sangre (información) a través de las venas (las cadencias) hacia los órganos (servicios y equipos). Es la pieza más importante que hace posible que el cuerpo se nutra.

Fase VIII – Mejora Continuamente tus Procesos y Sistemas

Aunque aparezca como la última fase de la hoja de ruta de transformación Lean, la mejora continua no es una fase realmente. Es un viaje que nunca acaba. Este es un tema que fácilmente requeriría de un libro completo para ser expuesto, pero se reduce a dos pilares principales:

1. El ciclo PDCA (Planificar Hacer Revisar Actuar)
2. Lean Management

El ciclo PDCA también se conoce como el ciclo de Deming. Es un método científico para mejorar los procesos sobre la base de experimentos. Tiene mucho en común con la teoría de Lean Startup que habla sobre la creación de un Producto Mínimo Viable (MVP por sus siglas en inglés) y ponerlo a prueba con usuarios reales. En caso de que el producto sea exitoso, este debe ser escalado. Caso contrario, la empresa vuelve sus ojos hacia otra idea.

Finalmente, el motor real detrás de la mejora continua es la capacidad de gestión Lean en la empresa.

El resultado real de una transformación Lean exitosa no es un mejor rendimiento o más dinero, sino el desarrollo de un liderazgo que piense Lean. Si esto se ha logrado, los cambios introducidos se mantendrán y se desarrollarán aún más.

Si estos dos pilares están presentes, entonces tu viaje Lean seguramente tendrá éxito. La mejora continua es el pegamento que lo une todo. Es una cultura capaz de reinventarse a sí misma cuando sea necesario.

Es como la evolución – un proceso interminable de adaptación y cambio.Y hablando de evolución, recuerda: "A la larga, el cambio evolutivo supera el brillo esporádico". De eso se trata la mejora continua.