El Modelo de Transformación Lean Explicado

El modelo de transformación Lean es una guía simple pero profunda para comenzar y llevar a cabo una iniciativa de cambio. Es fácil de recordar e incluso es más fácil enseñarlo, especialmente a personas que no tienen experiencia previa en Lean.

Dado que el 70% de todos los programas de transformación fracasan, es crucial tener un claro entendimiento de los riesgos potenciales que existen cuando inicias un viaje como este.

Quizás sea por eso que el Lean Enterprise Institute (LEI) creó el Modelo de Transformación Lean (también llamado Marco de Transformación Lean). Este brinda la estructura mínima requerida para comenzar con un esfuerzo tan ambicioso como este.

Al mismo tiempo, el Marco de Transformación Lean no es una prescripción. No te pide seguir reglas o prácticas rígidas. Deja espacio para pensar y experimentar, lo cual es una verdadera joya, especialmente cuando se compara con todos los modelos de gestión de peso pesado que existen.

El modelo es independiente de las herramientas, pero es compatible con todas las herramientas de Lean Management populares como Kanban, PDCA, A3, Portfolio Kanban y otras.

El Modelo de Transformación Lean

Primero, es importante mencionar que Lean no está reservado para las empresas de manufactura o producción. Lean es una forma de ver el mundo, que es aplicable en prácticamente cualquier industria.

Después de que Kanban fue introducido al trabajo del conocimiento, la forma de pensar Lean se ha ido adoptando de manera creciente en los equipos de software, desarrollo de productos, marketing, operaciones y muchos otros. Lean comenzó en Toyota, pero ha crecido tanto que el modelo de transformación Lean se ha vuelto relevante para todos.

John Shook, CEO de LEI y una de las primeras personas en sacar el Lean de las fábricas de Toyota y traerlo al mundo occidental, describe el modelo como una casa construida por cinco elementos principales:

1. Enfoque Situacional
2. Mejora de Procesos
3. Desarrollo de Capacidades
4. Liderazgo Responsable
5. Pensamiento Básico, Mentalidad, Suposiciones

La Casa Marco de Transformación LeanCréditos de imagen: Lean Enterprise Institute

Si esto te parece demasiado abstracto, no estás solo. La jerga administrativa puede resultar molesta a veces, pero el Sr. Shook va más allá y define cinco preguntas que son mucho más fáciles de entender. Cada una de las preguntas corresponde a una de las dimensiones del Marco Lean anteriores:

• ¿Cuál es el propósito del cambio? ¿Qué problema estamos tratando de resolver? (Enfoque Situacional)
• ¿Cómo estamos mejorando el trabajo verdadero? (Mejora de Procesos)
• ¿Cómo estamos construyendo capacidades? (Desarrollo de Capacidades de las Personas)
• ¿Qué comportamientos de liderazgo y sistemas de gestión se requieren para respaldar esta nueva forma de trabajar? (Liderazgo Responsable, Sistema de Gestión)
• ¿Qué pensamiento básico, mentalidad o suposiciones comprenden la cultura existente e impulsan esta transformación?

La idea es tan simple como profunda. Si puedes responder a estas preguntas, entonces podrías tener éxito con la implementación del Marco de Transformación Lean dentro de tu empresa. Claro que hay mucho más que esto, pero si no puedes responder al menos a una de las preguntas, entonces no intentes aún cambiar tu organización.

Implementar prematuramente un programa de transformación para integrar el modelo Lean en tu empresa, sin tener las bases necesarias, supone el riesgo de subinvertir en algunas de las dimensiones. Esto hará que tu programa se desequilibre, lo que finalmente conducirá al fracaso.

Respondiendo las Preguntas del Modelo de Transformación Lean

La parte más difícil del programa de transformación es el inicio mismo. Cuando tienes algo tan grande y desafiante, generalmente es muy difícil incluso saber por dónde empezar. A lo largo de este artículo, brindaremos orientación práctica sobre cómo abordar la respuesta a las preguntas importantes de la sección anterior.

1. ¿Qué problema estamos tratando de resolver?

La transformación Lean generalmente ocurre como un cambio de arriba hacia abajo, lo que significa que esta es iniciada por la alta gerencia de una empresa. Dicho esto, los problemas a los que se enfrentan los líderes gerenciales son los problemas a los que se está apuntando:

• Mejora de la productividad
• Reducción de tiempos de entrega
• Eliminación de los retrasos de proyectos
• Aumento de ganancias
• Aumento de la satisfacción del cliente
• Mejora de la calidad
• Gestión de lo complejo

Cualesquiera que sean los problemas, estos deben documentarse y presentarse a todas las partes interesadas durante el lanzamiento. Esto para asegurarse de que todos los empleados y líderes sepan cuáles son los objetivos reales de la transformación y que mantengan un documento o una página wiki con todos los detalles.

Otra advertencia a considerar es tener demasiados objetivos y demasiados problemas por resolver al mismo tiempo. Cuanto menos mejor. Es mucho más fácil transmitir el mensaje si solo buscas mejorar la calidad.

Compara eso con mejorar la calidad, reducir los tiempos de entrega, aumentar las ganancias y hacer feliz a tu cliente. Simplemente no va a funcionar.

Deja explícito quiénes son los dueños de la transformación Lean. Está claro que necesitarás la aprobación de la junta, pero ¿quién es el patrocinador en la junta? ¿Eres tú? ¿Es tu jefe? ¿Quién va a "comprar más tiempo" cuando las cosas no salgan de acuerdo al plan (porque claro, va a suceder)? ¿Esa persona se está “apoderando” de los problemas que estás tratando de resolver? ¿Realmente les importa si este desafío particular se resuelve? Si nadie está dispuesto a poner su nombre como respaldo de la transformación Lean, las posibilidades de éxito disminuirán drásticamente.

Si resumiéramos todo en una sola palabra, esta debería ser transparencia. Cuanta más información tenga la gente, mayor será su apoyo. Crea tanta transparencia en los objetivos como puedas e invita a todos a participar tanto como sea posible.

De hecho, te podría sorprender la información que recibes de algunas de las personas. ¿Qué tal si algunos de los desafíos pudieran abordarse de una manera mucho más simple y nadie lo pensó? No es muy probable, pero es posible.

Por último, pero no menos importante; no pienses en esto como un paso único. Este es un elemento vivo del marco de transformación Lean y debe revisarse regularmente. Deben preguntarse constantemente si vale la pena resolver el problema que ya han comenzado resolver. Deben ser agile y, si la situación lo requiere, estar dispuestos a cambiar el rumbo.

2. ¿Cómo estamos mejorando el trabajo verdadero?

La respuesta a esta pregunta debería proporcionar la lista de mejoras de procesos a realizar. Sin embargo, ten en cuenta – esto no debería ser una especificación que le diga a todos cómo mejorar su proceso, sino más bien un resumen general de los procesos que deben mejorarse.

En otras palabras, las mejoras concretas del proceso que se implementen deben respaldar el objetivo superior. No debes buscar simplemente mejorar las cosas por mejorar.

Los criterios para el éxito también deben enumerarse, ya que las personas que realizan el trabajo verdadero necesitan saber qué es aceptable y qué no.

Como se muestra en la imagen al inicio del artículo, la mejora de procesos es uno de los pilares del modelo de transformación Lean. Esta sostiene el techo, el cual representa el problema que se está resolviendo.

En otras palabras, las mejoras de proceso concretas que se implementan deben respaldar el objetivo superior. No debes buscar simplemente mejorar las cosas por mejorar.

La mejora de procesos consiste en ejecutar pequeños experimentos, comparar los resultados y adaptarse en función a estos. En su raíz, esto no es más que el ciclo de Deming "Planificar-Hacer-Revisar-Actuar" (PDCA).

Esto va de la mano con mucha de la teoría de Lean startup. Crea un MVP (del inglés Minimum Viable Product) de una mejora de procesos, valídalo con clientes reales (o colegas) y, si es exitoso, entonces escala.

Esto es probablemente lo más difícil de lograr – transformar el pensamiento de todos en una mentalidad de experimentación. Experimentar requiere mayores niveles de energía y las personas no lo harán naturalmente. Esto implica un verdadero cambio cultural, pero hablaremos de esto más adelante.

Dicho esto, en esta etapa, duda de las recomendaciones para adoptar un marco u otro. Muchas empresas consultoras estarán felices de venderte millones en capacitaciones para introducirte a SAFe, LeSS, DAD, Nexus y otros.

No lo hagas, a menos de que estés listo para aceptar el hecho de que tu empresa no será Lean en el corto plazo y estés dispuesto a tomar un atajo, simplemente para obtener alguna mejora.

Si estás entre los pocos que se dan cuenta de que los atajos nunca funcionan, entonces estarás mejor empezando con poco y desde donde te encuentras. Aquí es donde todas las herramientas de gestión Lean se vuelven muy útiles. Kanban, A3, PDCA, 5 Whys, Poke Yoke y Hoshin Kanri te acercarán un paso más al futuro deseado.

Cuando una parte importante de la compañía domina varias de las herramientas de gestión Lean, es hora de comenzar a pensar en grande. Escalar los principios y prácticas Lean es difícil y requiere una dedicación absoluta. Una gran herramienta que te ayudará a escalar Lean a toda la empresa es Portfolio Kanban.

3. ¿Cómo estamos construyendo capacidades?

Construir capacidades es otra forma de decir "desarrollando personas". Todo el trabajo es hecho por personas y eso es algo que debe recordarse. El segundo pilar del Marco Lean es el desarrollo de personas, porque no podremos mejorar nuestra organización a menos de que ayudemos a nuestra gente a mejorar.

Más importante aún son las personas que tienen que realizar numerosos experimentos y mejorar continuamente los procesos.

Hay un buen dicho que dice: "Si todo lo que haces es lo que siempre has hecho, entonces todo lo que tendrás es lo que siempre has tenido". Esto es particularmente cierto cuando hablamos de Lean. Si tu gente no ha sido entrenada para pensar Lean, no importa lo que hagas – tu empresa no se convertirá en Lean por sí misma.

Es muy común que los empleados pasen por toda la capacitación necesaria, mientras que los managers no. Esto crea un vacío de comunicación y los resultados son subóptimos.

Hazlo al revés – comienza el proceso de aprendizaje desde la gerencia y después pasa a los empleados. De hecho, los mejores resultados se obtienen cuando todos los gerentes o managers capacitan a su propia gente.

Así es como Toyota lo hizo y lo sigue haciendo. Son los managers quienes capacitan a su gente y no una compañía de terceros que no tiene experiencia dentro del negocio.

Esto crea una relación especial maestro-aprendiz entre el manager y el empleado y contribuye al compromiso a largo plazo de las personas con la empresa.

Para abordar esta dimensión de la transformación Lean, haz que el desarrollo de las personas sea un elemento estratégico que es realmente considerado por la junta.

No existe compañía alguna que te diga que el desarrollo de las personas no es una prioridad, pero no muchas de ellas realmente tienen esto dentro de la lista de iniciativas clave de la empresa. Entre mejor seas en generar, compartir y reutilizar conocimiento, entonces más rápido se desarrollará tu empresa.

4. ¿Qué comportamientos de liderazgo y sistemas de gestión se requieren para respaldar esta nueva forma de trabajar?

No hay duda de que el liderazgo desempeña un papel protagónico en la implementación de una transformación Lean. Es por ello que se encuentra en el interior de la casa de Transformación Lean (imagen 1). Este interactúa con todo el sistema con el fin de mejorarlo y, a cambio, el sistema lo protege del frío exterior.

La gestión de una organización es el pegamento que hace que todo funcione. Pero hay algo que no podemos dejar de enfatizar lo suficiente:

En una empresa Lean, todos deberían ser líderes. 

Como se mencionó anteriormente, para ser Lean, una empresa debe fomentar la experimentación rápida y la adaptación a factores de entorno cambiantes.

No es posible que eso pase de manera efectiva en situaciones donde el estilo de liderazgo que prevalece es el autoritario.

En el mundo real, no hay héroes que salven el día. Lo importante es la constancia y la perseverancia de todos. Si solo unas pocas personas tiran de la cuerda entonces la batalla está perdida.

Si todos deben ser líderes, entonces ¿qué se necesita para convertirse en uno? Es tan simple como aprender. Simplemente aprende lo más rápido que puedas y otros te seguirán. Liderar con el ejemplo es la característica más importante de un líder.

Los líderes en una organización Lean deben actuar con base en datos. No deben ser víctimas de sus egos y ni deben aceptar el fracaso. Si fuerzan su opinión a otros, sin datos que respalden su elección, no encajarán en una cultura de mejora continua que está en constante cambio.

Cuando se trata de líderes formales, los que llamamos gerentes o managers, su mejor capacidad debería ser la de construir capacidades. Como dice nuestro CEO en Businessmap "Mi objetivo como líder es volverme innecesario".

Dado que la mejora continua es un viaje y no un destino, volverse innecesario en una empresa que sea realmente Lean es casi imposible y nuestro CEO lo sabe. Después de todo, cuanto más experimentado sea un pensador Lean, más podrá ayudar con el entrenamiento y la tutoría de la próxima generación.

Pero el mensaje oculto es que un líder debe ayudar a sus equipos a volverse independientes y auto-organizados. Un verdadero líder Lean debería enseñar a su gente a pensar analíticamente y a estar abiertos a que sus opiniones sean criticadas.

Deben dejar en claro que pensar ilusoriamente es un desperdicio puro y que dirigir una organización es únicamente posible a través de un seguimiento diligente y una gestión activa de los indicadores clave de rendimiento (KPIs por sus siglas en ingles).

Sobre todo, el líder en una organización Lean debe ser la brújula de la cultura. Estos deben ser los que todos admiran e intentan copiar. El verdadero líder crea la cultura de la empresa y tiene las agallas para cambiarla, si es necesario.

5. ¿Qué pensamiento básico y mentalidad dirigen esta transformación?

Hablando de cultura, llegamos a la parte más importante y más crítica del modelo de transformación Lean. Este se enmarca como "pensamiento básico", "mentalidad" y "conjunto de suposiciones", pero todo esto significa una sola cosa – cultura. La cultura es el activo más importante de una empresa.

No es una coincidencia que Louis V. Gerstner, Jr., ex CEO de IBM dijera:

“Antes de llegar a IBM, probablemente te hubiera dicho que la cultura era simplemente uno de los varios elementos importantes en la composición y el éxito de cualquier organización – junto con la visión, la estrategia, el marketing, las finanzas y demás... llegué a ver, durante mi tiempo en IBM, que la cultura no es simplemente un aspecto del juego, es el juego. Al final, una organización no es más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor” 

Si una empresa está intentando una transformación Lean sin la disposición para cambiar su cultura, ni siquiera tiene sentido intentarlo. Tarde o temprano va a fallar. Es por ello que tal iniciativa DEBE empezar con una evaluación contundente de la cultura existente y de todos los desafíos relacionados con cultura.

Una vez realizada la evaluación, debe identificarse el estado futuro deseado. Un vehículo práctico para llevar a cabo esos cambios es lo que llamamos "valores de la empresa". Los valores corporativos representan la cultura de la empresa y cambiar dichos valores debería eventualmente llevar a cambiar la cultura en su totalidad.

Por supuesto, nada de esto sucederá con nuevos carteles en la pared o con otra presentación de Power Point. El cambio de los valores debe comenzar desde el liderazgo y deben demostrarse mediante un cambio real en el comportamiento.

Si los líderes demuestran nuevos comportamientos de forma persistente, la gente los seguirá. Puede tomar un año, o incluso más, pero lo harán.

Cuando tengas la visión definida, haz que los altos ejecutivos se comprometan con ella. No hay nada más desmotivador que recorrer cien millas extra, tan solo para llegar y que los altos ejecutivos te detengan.

Si estos no se comprometen con esta y si no pueden ser conductores de la cultura a la que la empresa quiere llegar, el viaje será posible, pero difícil.