O Modelo de Transformação Lean Explicado

O modelo de transformação Lean é um guia simples, mas aprofundado, para iniciar e executar uma iniciativa de mudança. É fácil de ser lembrada e ainda mais fácil de ser ensinada, especialmente para pessoas com experiência no Lean.

Dado o fato de que 70% de todos os programas de transformação falham, é crucial ter um entendimento claro dos riscos potenciais ao embarcar em uma jornada como esta.

Talvez seja por isso que o Lean Enterprise Institute (LEI) criou o Modelo de Transformação Lean (também conhecido como a Estrutura de Transformação Lean). Ele fornece a estrutura necessária, como um mínimo, para iniciar esse esforço ambicioso.

Ao mesmo tempo, esse modelo não é prescritivo. Ele não pede que você siga regras e práticas estritas. Ele deixa espaço para o pensamento e experimentação, que é a melhor parte, especialmente se comparado a outras estruturas pesadas.

O modelo não possui ferramentas, mas é compatível com todas as ferramentas populares da Gestão Lean como o Kanban, PDCA, A3, Portfólio Kanban e outras.

O Modelo de Transformação Lean

Primeiro de tudo, é importante notar que o Lean não é um território reservado para empresas de produção ou fabricação. O Lean é uma maneira de ver o mundo, que é aplicável em, virtualmente, qualquer indústria.

Depois da introdução do Kanban para o trabalho de conhecimento, a maneira Lean de pensar tem crescido entre os times de desenvolvimento de produtos, software, marketing, operações, etc. O Lean foi iniciado na Toyota, mas ultrapassou essas barreiras, tornando o modelo de transformação Lean relevante para todos.

John Shook, CEO do LEI, uma das primeiras pessoas a trazer o Lean das fábricas da Toyota para o mundo ocidental, descreve o modelo como uma casa construída por cinco elementos centrais:

1. Abordagem Situacional
2. Melhoria de Processos
3. Desenvolvimento de Capacidade
4. Liderança Responsável
5. Pensamento Básico, Mentalidade, Suposições

A Casa do Modelo de Transformação Lean. Créditos da Imagem: Lean Enterprise Institute

Se isto soa muito abstrato, você não está sozinho. O jargão da gerência pode ser irritante, às vezes, mas o Sr. Shook vai além e define cinco questões que são muito mais fáceis de compreender. Cada uma das questões corresponde a uma das dimensões acima:

• Qual é o propósito da mudança? Qual problema estamos tentando resolver (Abordagem Situacional)
• Como estamos melhorando o trabalho? (Melhoria de Processos)
• Como estamos construindo capacidade? (Desenvolvimento da Capacidade de Pessoal)
• Quais comportamentos de liderança e sistemas de gestão são necessários para apoiar esta nova maneira de trabalho? (Liderança Responsável, Sistema de Gestão)
• Quais pensamentos básicos, mentalidades ou suposições formam a cultura e estão guiando esta transformação?

A ideia é tão simples quanto é profunda. Se você responder estas questões, então você potencialmente será bem-sucedido com sua iniciativa de transformação Lean. É claro, há muito mais que isso, mas se você não conseguir responder nenhuma dessas questões, então ainda não está na hora de tentar mudar sua organização.

Se você iniciar um programa de transformação prematuro, sem a base necessária, você arriscará o baixo investimento em uma das dimensões. Isto desequilibrará seu programa, o que causará sua falha.

Respondendo Perguntas do Modelo de Transformação Lean

O começo do programa de transformação é a parte mais difícil. Quando você possui algo tão grande e desafiador, é geralmente muito difícil de descobrir por onde começar. Durante o reste deste artigo, nós forneceremos alguns guias práticos sobre como abordar a respostas das perguntas importantes feitas na seção anterior.

1. Qual problema estamos tentando resolver?

A transformação Lean geralmente acontece como uma mudança top-down, o que significa que ela é iniciada pela alta gerência ou até mesmo os gerentes sêniores de uma empresa. Dito isso, os problemas visados são aqueles que líderes sêniores devem lidar:

• Melhoria da produtividade
• Redução do tempo de entrega
• Eliminação de atrasos de projetos
• Aumento de lucro
• Aumento da satisfação do consumidor
• Melhoria da qualidade
• Gerenciamento de complexidade

Quaisquer que sejam os pontos reais, eles precisam ser documentados e apresentados a todas as partes interessadas durante o lançamento do plano. Para garantir que todos os funcionários conheçam os objetivos reais da transformação, mantenha um documento ou uma página com todos os detalhes.

Outra coisa que você deve evitar é ter muitos objetivos e muitos problemas a serem resolvidos de uma vez. Quanto menos, melhor. É muito mais fácil entregar a mensagem se você só deseja melhorar a qualidade.

Compare isso com a melhorar a qualidade, diminuir o tempo de entrega, aumentar o lucro e satisfazer seu consumidor. Não vai funcionar.

Deixe claro quem são os donos da transformação Lean. Você obviamente precisará ter a aprovação do quadro executivo, mas quem no quadro será seu patrocinador? É você? Seu chefe? Quem irá “ganhar mais tempo”, quando as coisas não ocorrerem de acordo com o planejado (ele vai). Esta pessoa está “assumindo a responsabilidade” pelos problemas que você está tentando resolver? Ela realmente se importa se este desafio em particular é resolvido? Se ninguém está disposto a apoiar a transformação Lean, as chances de sucesso caem dramaticamente.

Se for necessário resumir em uma palavra, deve ser transparência. Quanto mais informações as pessoas possuem, maior poderá ser seu suporte. Crie a maior transparência possível para os objetivos e convide as pessoas a participarem, de acordo com suas habilidades.

Você pode se surpreender com as ideias que receberá de algumas das pessoas. E se alguns dos desafios pudessem ser resolvidos com mais facilidade, mas ninguém pensou nisso? É pouco provável, mas é possível.

Por último, não pense nisso como um único passo. Esta é uma dimensão viva da transformação e deve ser checada regularmente. Você precisa se perguntar constantemente se o problema que você começou a resolver vale a pena ser resolvido. Você deve ser ágil e capaz de mudar o curso de ação, caso necessário.

2. Como estamos melhorando o trabalho?

A resposta a esta questão deve fornecer uma lista de melhorias do processo que devem ser feitas. No entanto, ela não deve ser uma especificação dizendo a todos sobre como melhorar seu processos, mas sim um guia geral dos processos que devem ser melhorados.

Em outras palavras, as melhorias de processo concretas que estiverem sendo implementadas devem apoiar um objetivo maior. Melhorar uma coisa ou outras somente com o objetivo de desenvolvê-las, não deve ser sua meta.

Os critérios de sucesso devem ser listados, já que as pessoas que fazem o trabalho real precisam saber o que é, ou não, aceitável.

Como mostrado na imagem no começo do artigo, a melhoria do processo é um dos pilares do modelo de transformação Lean.

Ele suporta o telhado, que representa o problema que está sendo resolvido. Em outras palavras, as melhorias de processo concretas que são implementadas dão suporte ao objetivo maior. Seu objetivo não deve ser fazer melhorias só pelo bem de ter melhorias.

A melhoria de processos se trata de pequenos experimentos, fazer avaliações comparativas dos resultados e adaptar-se com base nisso. Basicamente, estamos falando do ciclo de Deming “Plan Do Check Act” (PDCA).

Isto relaciona-se muito com a teoria de startups Lean. Construa um MVP de uma melhoria de processo, valide-o com consumidores reais (ou colegas) e, caso seja bem-sucedido, implemente-o.

Esta provavelmente será a coisa mais difícil de alcançar – transformar o pensamento de todos em uma mentalidade de experimentação. A experimentação exige um nível de energia maior e as pessoas não farão naturalmente. Ela requer uma mudança cultural, mas falaremos disso mais adiante.

Dito isso, suspeite de recomendações para adotar uma estrutura de trabalho, ou outra, neste ponto. Muitas empresas de consultoria ficarão felizes em vender vários treinamentos por milhões, para introduzi-lo ao SAFe, LeSS, DAD, Nexus, entre outros.

Não faça isso, a menos que você esteja preparado para aceitar o fato de que sua empresa não será Lean num futuro próximo e você está disposto a usar atalhos, somente para obter alguma melhoria.

Se você está entre os poucos que percebem que os atalhos não funcionam, então será melhor que você comece em pequena escala, onde já está. É aqui que todas as ferramentas Lean serão úteis. Kanban, A3, PDCA, 5 Porquês, Poke Yoke, Hoshin Kanri o deixarão mais próximo do seu futuro desejado.

Quando uma parte significativa da empresa tiver dominado várias das ferramentes da gestão Lean, estará na hora pensar grande. A disseminação dos princípios e práticas Lean em toda a empresa é difícil e exige absoluta dedicação. Uma ótima ferramenta que pode ajudá-lo com isso é o Portfólio Kanban.

3. Como estamos construindo capacidade?

A construção de capacidade é outra maneira de dizer “desenvolvimento de pessoas”. Todo o trabalho é feito por pessoas e você deve se lembrar disso. O segundo pilar da casa da transformação Lean é o desenvolvimento das pessoas, porque não seremos capazes de melhorar nossa organização, a menos que nós ajudemos nossas pessoas a melhorarem.

Ainda mais importante, são as pessoas que terão que realizar vários experimentos e continuamente melhorar o processo.

Há um bom ditado para esse caso – “Se tudo o que você fizer é tudo o que você já fez, então tudo o que você terá é o que você já tem”. Isto é particularmente verdade quando se trata do Lean. Se o seu pessoal não tiver sido treinado para pensar de uma maneira Lean, não importa o que você tenta – sua empresa não será Lean por si só.

É muito comum que os funcionários recebam todos os treinamentos necessários, mas não os seus gerentes. Isto cria um problema na comunicação e os resultados não são os melhores.

Faça o contrário – comece o processo de aprendizado com a gerência, depois passe para os funcionários. Na realidade, os melhores resultados seriam atingidos quando todos os gerentes treinam seu próprio pessoal.

Foi assim que a Toyota fez e continua a fazer. São os gerentes que treinam seu pessoal, não uma empresa externa, que não possui experiência real com o negócio.

Isto cria um relacionamento especial de mestre-aprendiz entre o gerente e o funcionário, e contribui com o compromisso de longo prazo do pessoal da empresa.

Para lidar com esta dimensão da transformação Lean, faça do desenvolvimento de pessoas um item estratégico que o quadro executivo examinará.

Nenhuma empresa dirá que o desenvolvimento de pessoas não é uma prioridade, mas poucas delas possuem isso entre sua lista de iniciativas-chave da empresa. Quanto melhor gerar, compartilhar e reutilizar conhecimento, mais rápido será o desenvolvimento da sua empresa.

4. Quais comportamentos de liderança e sistemas de gestão são necessários para apoiar esta nova maneira de trabalho?

Não há dúvidas de que a liderança possui um papel central na implementação da transformação Lean. É por isso que ela ocupa o espaço interno da casa da Transformação Lean (imagem 1). Ela interage com todo o sistema, para torna-lo melhor e, em retorno, o sistema protege do frio do exterior.

A gerência de uma organização é a cola que faz com que tudo funcione. Mas há uma coisa que deve ser sempre destacada:

Em uma empresa Lean, todo mundo deve ser um líder.

Como mencionado acima, para ser Lean, uma empresa deve adotar experimentações e adaptações rápidas aos fatores ambientais em mudança.

Isto não pode acontecer efetivamente em situações onde o estilo de liderança prevalecente é o autoritarismo.

No mundo real, não há heróis que salvam o dia. É a consistência e a perseverança de todos que importa. Se somente algumas pessoas estão puxado a corda, a competição ganhará.

Se todo mundo deve ser um líder, então significa se tornar um líder? É tão simples quanto aprender. Aprenda o mais rápido possível e os outros o seguirão. Liderar por exemplo é a característica mais importante de um líder.

Líderes em uma organização Lean devem ser guiados pelos dados. Eles não devem ser vítimas de seus egos e devem aceitar suas falhas. Se eles forçam suas opiniões, sem dados para apoiar sua escolha, eles não se encaixarão na cultura de melhoria contínua.

Quando se trata dos líderes formais, aqueles que chamamos de gerentes, sua melhor habilidade deve ser a construção de capacidade. Como o nosso CEO diz aqui no Businessmap: “Meu objetivo como líder é me tornar desnecessário”.

Como a melhoria contínua é uma jornada e não um destino, se tornar desnecessário em uma empresa verdadeiramente Lean é quase impossível e nosso CEO sabe disso. Afinal, quanto mais experiente for um pensador Lean, mais ele pode ajudar com o coaching e mentoria da próxima geração.

Mas a mensagem escondida é que um líder deve ajudar seus times a se tornarem independentes e auto-organizados. Um verdadeiro líder Lean deve ensinar seu pessoal a pensar analiticamente e abrir suas opiniões para o criticismo.

Eles devem deixar claro que uma lista de desejos é um desperdício puro e que governar uma organização só é possível através do acompanhamento diligente e da gestão ativa dos indicadores-chave de desempenho (KPIs).

Acima de tudo, o líder em uma organização Lean deve ser o guia da cultura. Ele deve ser a pessoa para a qual todos olham e tentam copiar. O verdadeiro líder cria a cultura da empresa e possui a coragem de alterá-la, se necessário.

5. Quais pensamentos básicos e mentalidades estão guiando esta transformação?

Falando de cultura, nós chegamos à parte mais importante e crítica do modelo de transformação Lean. Ela é colocada como “pensamento básico”, mentalidade” e “conjunto de suposições”, mas isso tudo significa uma coisa – cultura. A cultura é o ativo mais importante de uma empresa.

Não é uma coincidência que Louis V. Gerstner, Jr., antigo CEO da IBM disse:

“Até minha chegada na IBM, eu provavelmente teria dito que a cultura estava entre várias elementos importantes na composição e sucesso de qualquer organização – junto com a visão, estratégia, marketing, finanças, entre outros… Eu descobri, durante meu tempo na IBM, que a cultura não é somente um aspecto do jogo, ela é o jogo. No fim, uma organização não é nada mais do que a capacidade coletiva do seu pessoal de criar valor”.

Se uma empresa está tentando passar por uma transformação Lean sem estar pronta para a mudança da sua cultura, não faz sentido tentar isso. Ela irá falhar mais cedo ou mais tarde. É por isso que uma iniciativa DEVE começar com uma avaliação da cultura atual e todos os desafios relacionados à cultura.

Depois que a avaliação é feita, o estado futuro desejado deve ser identificado. Um veículo prático para carregar essas mudanças é o que nós chamamos de “valores da empresa”. Os valores corporativos representam a cultura da empresa e a mudança de valores eventualmente levará a uma mudança de toda a cultura.

Claramente, isto não acontecerá com novos pôsteres na parede e mais uma apresentação de PowerPoint. A mudança de valores deve começar com a liderança e deve ser demonstrada através de uma mudança real em comportamento.

Se os líderes demonstram persistentemente novos comportamentos, as pessoas seguirão. Isso pode demorar um ano, ou mais, mas elas seguirão.

Quando você tiver a visão, faça com que a liderança sênior se comprometa a ela. Não há nada mais desmotivador do que percorrer um longo caminho, somente para ser impedido pelos executivos.

Se eles não se comprometerem a isso e se não forem os condutores da cultura que a empresa quer alcançar, a jornada será possível, mas difícil.

Primeiro Passo

Cada jornada começa com um primeiro passo. Você acabou de iniciar a sua, parabéns! Para se preparar melhor, continue lendo. Clique no botão abaixo para que ele o direcione para o próximo artigo sobre esse tópico.

In Summary

O modelo de transformação Lean pode ajudá-lo a melhorar a maneira como a sua organização opera. Para ser bem-sucedido, você precisa se focar em 5 elementos específicos:

• Identificação dos pontos que criam a necessidade para a transformação
• Seleção das melhorias de processo a serem feitas
• Treinamento do seu time sobre o Lean
• Ajuste do estilo de gestão ao encorajar atos de liderança em todos os níveis hierárquicos da organização
• Execução das mudanças de cultura necessárias