Roadmap da Transformação Lean - 8 Passos Compreensivos

Embarcar em uma transformação Lean exige um sério planejamento e uma execução responsável. Para ajudá-lo na sua jornada, nós desenvolvemos um roadmap compreensivo da transformação Lean que você pode usar como um guia básico para passar por todos os passos.

Fase I – Avaliação

O primeiro passo no roadmap da transformação Lean é avaliar os problemas subjacentes reais e identificar as potenciais soluções.

Lean é uma das maneiras que você pode escolher. Há outras iniciativas de melhorias que podem ser mais adequadas, por exemplo, iniciativa de melhoria de qualidade, iniciativa de melhoria do engajamento do consumidor, etc.

Uma ótima ferramenta para ajudá-lo com a fase de avaliação é o modelo de Transformação Lean. Mesmo se você decidir não seguir o modelo estritamente, é uma boa ideia conhecê-lo. Isso provavelmente desencadeará discussões interessantes ou fará com que você faça perguntas que normalmente não faria.

Após decidir usar o programa Lean, você deve decidir se irá “com tudo” ou se “começará pequeno”. Pode parecer engraçado, mas esta é uma decisão crucial.

Como o nome sugere, começar pequeno significa mudar poucas coisas por vez, medir, melhorar e repetir o mesmo ciclo várias vezes.

É sempre uma abordagem mais segura, já que não criará muita turbulência na organização, mas será muito mais lenta e poderá levar anos. Se você tem tempo, esta é a abordagem recomendada.

A abordagem “com tudo” também é chamada de “big bang”. Isto não é coincidência, porque ela criará um universo de desafios que você terá que superar.

Isso causará muitos atritos nos processos de trabalho de tudo mundo na organização e dificultará, pelo menos temporariamente, a habilidade de entrega da empresa. É uma coisa assustadora, mas se seus competidores estiverem anos à frente, você pode não ter outra opção melhor.

Fase II – Iniciação

Para seguir o roadmap da transformação Lean, você deve passar por um passo formal de iniciação. É aqui que você constrói as fundações da sua iniciativa e é um dos passos mais críticos.

A coisa mais importante a ser feita durante a segunda fase é conseguir o apoio da liderança sênior. Se os executivos C-level não apoiarem a iniciativa, as chances de sucesso serão muito baixas, mesmo se eles assinarem o cheque.

Em poucas palavras, deve haver um membro do quadro executivo patrocinando a Transformação Lean. No pior caso, o patrocinador deve estar diretamente conectado a um membro do quadro executivo, mas claramente, quando maior for a posição, melhor.

Você pode se perguntar por que tanto foco é colocado no patrocinador do quadro executivo. É bastante simples – Lean não é um ganho rápido, é uma estratégia.

O compromisso de longo prazo para maximizar o valor para o consumidor exige muita energia e deve estar na lista de prioridades estratégicas.

Para se certificar disso, peça por revisões trimestrais e defina claramente quais marcos devem ser atingidos para que o financiamento da iniciativa continue.

Agora é a hora de garantir o financiamento para os serviços e software profissionais que você precisará. Se você é o CEO, discuta o orçamento com o quadro executivo, pois a transformação Lean pode ser cara.

Você provavelmente precisará de consultores Lean/Ágil profissionais que passaram muitas vezes por isso. Assim como com qualquer coisa na vida, erros são uma maneira difícil de aprender, então dê o seu melhor para aprender com alguém que já tem experiência com isso.

Uma coisa é certa: se você não possui experiência na transformação Lean de organizações, você não deve passar por isso sozinho. Contrate os melhores consultores que puder, eles custam muito, mas valerão a pena.

Fase III – Treinamento e Ferramentas

O treinamento das principais pessoas na organização é um pré-requisitos para os próximos passos. É por isso que é importante tê-lo como um passo oficial no roadmap da transformação Lean.

Treine o maior número possível de peças-chave. Geralmente, isso inclui a média e alta gerência, mas também pode contar com alguns for líderes de time que mostraram grande potencial.

Como o treinamento pode ser caro, você será tentado a cortar custos, mas isto será um erro. Você será capaz de economizar muito dinheiro no futuro, se os gerentes entenderem tudo corretamente.

Das pessoas que receberam o treinamento até agora, selecione as mais engajadas e forme um time de “agentes de mudança”. Este, por definição, é um time virtual que será responsável pela transformação.

Como todo o programa dependerá da energia dessas pessoas, você terá que escolher sabiamente. Inclua somente aqueles que realmente acreditam na mentalidade Lean, aqueles que você aparentam total comprometimento.

Um erro que você pode facilmente cometer é nomear os agentes de mudanças, mas mantê-los ocupados com seus trabalhos diárias. Esta é uma receita para o desastre. Dê, pelo menos, 50% do seu tempo de trabalho para a transformação Lean e as iniciativas de melhoria contínua. Se você não fizer isso, eles não serão capazes de se comprometerem adequadamente.

Não inclua detratores, mesmo se forem mais seniores do que os que apoiam o Lean. Os detratores somente irão desacelerar ou, até mesmo, sabotar o programa.

*Na realidade, se houver quaisquer detratores, você pode ter que se despedir deles. A implementação do Lean já é difícil, você não quer ter alguém tornando-a ainda mais complicada.

Após ter definido o time de agentes de mudança, está na hora de treinar o resto do pessoal. O treinamento de centenas ou milhares de pessoas exigirá um orçamento significativa. No entanto, se você treinou bem suas peças-chave, elas serão boas candidatas para realizar os treinamentos.

Claramente, é sempre melhor ter treinadores profissionais, mas se dinheiro for um problema, você terá que se adaptar. Fique atento aos treinamentos que escolher. Certifique-se de incluir vários conceitos da família Lean/Ágil e não só Scrum/SAFe. Ter outras ferramentas Lean como o Kanban no seu arsenal, é essencial.

Neste ponto, ainda é cedo para selecionar as ferramentas certas que você precisará, mas é uma boa ideia começar a experimentar vários sistemas de gestão Lean. Se você está nesta fase, certifique-se de testar o Kanbanize by Businessmap, já que ele foi adaptado para suprir as necessidades de ambos, times adeptos ao Lean e aqueles que só estão começando.

Fase IV – Fluxo de um único Serviço

A seguir, o próximo passo do roadmap da transformação Lean nos leva a pensar sobre os serviços. Um serviço no contexto de um negócio é uma função que recebe uma certa entrada, a manipula e produz um resultado específico. Um serviço pode ser um time ou parte de um time que trabalha em um conjunto concreto de tarefas.

Bons exemplos de serviço são:

• Marketing
• Suporte
• TI / DevOps
• Legal
• Times à distância
• Times de desenvolvimento do produto

Em uma empresa que é nova no Lean, todos os serviços precisarão de ajustes. Na verdade, a maioria dos serviços pode não estar definida como tal. É possível que o trabalho esteja sendo feito sem um conhecimento claro e um fluxo de informação.

Se este for o caso, você deve começar a definir os serviços junto com suas responsabilidades. A maneira mais fácil de começar é através do mapeamento da estrutura existente dos times em um conjunto de serviços. Esta não é a configuração ótima e provavelmente será alterada no futuro, mas é um bom começo.

Com base nas características do serviço, você terá diferentes opções para introduzir diversas ferramentas Lean. Muitos times começarão com Scrum, mas sua forma pura está se tornando cada vez menos popular.

Na realidade, de acordo com o Relatório de Estado do Scrum 2017-18, somente 16% dos usuários do Scrum o usam corretamente. Por outro lado, 60%usam Kanban, se comparado com 40% em 2015.

Essas tendências mostram que o mundo ágil está se desenvolvendo rapidamente e que o Kanban é a ferramenta Lean mais popular, neste momento.

É por isso que nossa recomendação é usar o Kanban como um método de entrega central para todos os seus serviços. Isto gerará menos tensão e fornecerá uma fundação sólida para o crescimento futuro.

Fase V – Análise e Otimização

Levará meses para que todos os serviços (times) se acostumem com os novos meios de entrega, mas se feito corretamente, eles chegarão lá. Eles saberão como visualizar seu trabalho, como evoluir os fluxos de trabalho e como compartilhar informações com as partes interessadas, sem muito esforço.

O próximo passo lógico no roadmap da transformação Lean é a introdução de métricas unificadas que podem ser aplicadas em todos os times e, eventualmente, em toda a organização. Esse é um passo complicado.

Devido a razões históricas, as métricas que muitos times adotarão são fortemente influenciadas pelo Scrum. Sim, você acertou – pontos de histórias. É uma pena, pois pontos de história geram muitos desentendimentos e dificuldades no futuro.

O argumento mais forte contra os pontos de história é o fato de que eles são subjetivos e relativos de um time para outro. Isto significa que dois times estimam o mesmo trabalho com dois números completamente diferentes, digamos, 1 e 8.

O processo de estimativa é questionável, já que é errado por definição. Você se sairá muito melhor ao usar previsões científicas baseadas em dados históricos e omitir qualquer forma de estimativa do time.

Pontos de história funcionam bem com um único time, mas assim que você tenta incluir vários times, se torna um pesadelo. Por quê? Porque você nunca sabe quanto trabalho já foi feito e quanto ainda falta fazer. Você pode calcular, é claro, mas é muito trabalho.

Por outro lado, nós temos as métricas Kanban que são muito simples e intuitivas – Tempo de Ciclo, Taxa de Transferência e Trabalho em Progresso.

O tempo de ciclo é a quantia de tempo necessária para completar um item de trabalho. A taxa de transferência representa o número de itens que um serviço (time) pode produzir em um certo período de tempo. Trabalho em progresso representa o número de itens que estão sendo executados atualmente.

Além de serem fáceis de medir e acompanhar, essas três métricas formam uma equação matemática chamada Lei de Little. A aplicação prática festa equação é que você pode calcular cada uma das três métricas, caso saiba as outras duas. Isto é muito prático para o planejamento baseado em dados reais e não na adivinhação de pontos de histórias.

Com essas métricas-chave, você será capaz de estabelecer um Nível de Acordo de Serviço (SLA) para todos os serviços. Um exemplo de SLA é “4 dias”, que basicamente significa que quando um novo item de trabalho é requisitado pelo serviço X, ele deve ser esperado em 4 dias ou menos. Isto aumenta dramaticamente a previsibilidade de serviços individuais e afetará positivamente o seu fluxo.

Fase VI – Fluxo de vários Serviços conectados (ponta-a-ponta)

Será precisa um ano para que todos os serviços na organização tenham um fluxo estável e algum nível de previsibilidade. Se a situação inicial é ruim, pode demorar mais do que isso, mas dado que o treinamento necessário é fornecido, um ano deve ser mais do que suficiente para que tudo esteja rodando de acordo.

É então que a diversão começa – expandindo serviços individuais para incluir serviços upstream e downstream. Se você tomar um quadro Kanban típico, o upstream será tudo que está na esquerda dele e o downstream o que estiver na sua direita.

Vamos usar um cenário de desenvolvimento de software padrão para tornar isso mais claro. O serviço de upstream seria o gerenciamento de produto – onde todos os possíveis recursos são avaliados, priorizados e descartados. E downstream poderia ser o serviço de documentação que mantém a base de conhecimento atualizada.

O principal objetivo da expansão do up ou downstream é ter toda a cadeia de valor em um lugar. A cadeia de valor representa toda a jornada da informação e recursos sobre a maneira como uma ideia se torna um produto.

Após identificar toda a cadeia de valor, a otimização do fluxo de ponta-a-ponta se torna uma tarefa mais tangível.

Emprestando algumas das técnicas da Teoria das Restrições (ToC), você pode identificar e eliminar gargalos continuamente. Isto acarretará melhorias enormes no tempo de entrega total, que podem alcançam 700% ou mais.

Fase VII – Estabelecimento de Métodos de Governança

Pular do nível de serviço individual para toda a cadeia de valor leva a desafios no acompanhamento de status e demonstração de progresso. É geralmente necessário introduzir novas medidas de progresso que são unificadas em todos os serviços ou cadeias de valor. Este é um dos passos mais cruciais em todo o roadmap da transformação Lean.

Se uma cadeia de valor faz relatórios em números de histórias, outra em pontos de história e uma terceira em tempo de ciclo, o corpo de governança irá se opor. A maneira mais fácil e mais conveniente de acompanhar o status é através do relatório do número de itens que estão em progresso, quantos foram concluídos e quantos estão pendentes.

Qualquer que seja seu relatório, ele teve ter valor para o consumidor. Se seu consumidor valoriza novos recursos, não reporte histórias, já que histórias individuais não irão satisfazê-los. Pelo contrário, se seus usuários estão prontos para aceitar mudanças frequentes, o relatório sobre recursos ou projetos inteiros pode parecer devagar.

Independentemente da medida de progresso, utilize o método Portfólio Kanban para visualizar as grandes partes do trabalho, como fluem juntas nas cadeias de valor e como os serviços individuais estão performando. Este é o método mais poderoso para ajudá-lo a direcionar a organização na direção certa e detectar atrasos desde cedo.

Para conseguir usar adequadamente o quadro Portfólio Kanban, certifique-se de estabelecer cadências e usar os feedback loops para gerenciar o trabalho.

Pense no quadro Portfólio Kanban como o coração da organização que bombeio sangue (informação) pelas veias (as cadências) para os órgãos (serviços e times). É o pedaço mais importante que torna possível a nutrição do corpo.

Fase VIII – Melhoria Contínua de Processos e Sistemas

Embora esteja listada como a última fase do roadmap da transformação Lean, a melhoria contínua não é uma fase real. É uma jornada sem fim. Este é um tópico que poderia ser facilmente precisar de um livro inteiro para ser entregue, mas pode ser resumido em dois pilares:

1. O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
2. Gestão Lean

O ciclo PDCA é também conhecido como ciclo de Deming. É um método científico para a melhoria de processos com base em experimentos. Tem muita coisa em comum com a teoria de Startup Lean, que fala sobre a construção do Produto Viável Mínimo (MVP) e o teste com usuários reais. Caso o produto seja bem-sucedido, ele deve ser implementado. Caso contrário, a empresa segue outra ideia.

Por fim, o real motor por trás da melhoria contínua é a capacidade da Gestão Lean na empresa.

O resultado real de uma transformação Lean bem-sucedido não é uma taxa de transferência melhor ou mais dinheiro, mas o desenvolvimento da liderança capaz com pensamento Lean. Se isto for alcançado, as mudanças introduzidas permanecerão e serão ainda mais desenvolvidas.

Se esses dois pilares estiverem disponíveis, então sua jornada Lean está destinada ao sucesso. A melhoria continua é a cola que mantém tudo junto. É uma cultura que é capaz de se reinventar, quando necessário. É como evolução – um processo infinito de adaptação e mudança.

E falando de evolução, lembre-se: “No longo prazo, a mudança evolucionária ganha do brilho esporádico”. É disso que se trata a melhoria contínua.

In Summary

O roadmap da transformação Lean consiste de oito fases:

• A primeira fase é a “Avaliação” e é onde a análise é feita para determinar quais ações devem ser tomadas.
• A segunda fase é a “Iniciação”. As atividades mais importantes são a obtenção do comprometimento do conselho, para tornar o Lean uma iniciativa estratégia, e a busca por ajuda.
• A Terceira fase é o “Treinamento e Ferramentas”. Em poucas palavras, é onde você treina todo mundo, nomeia os agentes de mudanças e começa a buscar por ferramentas.
• A quarta fase é o “Fluxo de um único serviço”. O importante aqui é identificar serviços individuais e aplicar os princípios Kanban Lean a eles.
• A quinta fase é a “Análise e otimização”. É aqui que você começa a buscar por métricas e tentativas de melhorias.
• A sexta fase é o “Fluxo em vários serviços conectados”. Trata-se da conexão de serviços upstream e downstream para formar cadeias de valor.
• A sétima fase é o “Estabelecimento de métodos de governança”. Aqui você deve descobrir como gerenciar toda a organização. Uma ótima ferramenta para implemente nesta fase é o Portfólio Kanban.
• A oitava fase é a “Melhoria contínua”. Esta não é um passo, mas um processo infinito de aperfeiçoamento da sua implementação do Lean.