Eine Agile Organisation Nachhaltig Aufbauen

Was Ist Organisatorische Agilität und Warum Brauchen Sie Sie?

Heutzutage befinden sich die meisten Unternehmen in einem sogenannten VUCA-Markt, in dem sich die Anforderungen häufig ändern. VUCA steht dabei für „volatile” (schwankungsanfällig), „uncertain“ (unsicher), „complex“ (komplex) und „ambiguous“ (mehrdeutig). Was die Kunden gestern noch als spannende Produktfunktionalität empfunden haben, kann sich heute leicht in einen bloßen Zufriedenheitsfaktor verwandeln. Außerdem entwickeln aufstrebende Startups schnell Innovationen, sodass es für traditionelle Organisationen schwieriger wird, mit dem Tempo Schritt zu halten. Infolgedessen laufen diese Organisationen Gefahr, zu veralten und schließlich am Markt nicht mehr wettbewerbsfähig zu sein.

Ein Beispiel dafür zeigt eine Studie von Mckinsey, die sich auf den S&P 500 Index stützt. Darin wurde festgestellt, dass die durchschnittliche Lebensdauer großer Unternehmen von 61 Jahren im Jahr 1958 auf etwa 18 Jahre im Jahr 2011 gesunken ist. Darüber hinaus wurde prognostiziert, dass 75% der im S&P 500 notierten Unternehmen ein erhebliches Risiko besitzen, bis 2027 zu verschwinden.

Um das zu verhindern, haben sich viele von ihnen bereits agilen Praktiken verschrieben und sie auf der Teamebene angewendet, für gewöhnlich mit dem Ziel, die Effizienz der Produktentwicklung zu verbessern. Um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten, ist jedoch ein skalierter Ansatz notwendig, bei dem das gesamte Unternehmen agile Arbeitsweisen anwendet und nicht nur einzelne Teile davon. Der Grundgedanke dahinter ist, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, sich schneller und effektiver auf ein sich wandelndes Umfeld anzupassen, sich kontinuierlich zu verbessern, schneller Innovationen einzuführen und so die Kundenanforderungen besser zu erfüllen. In der Realität kann man dies als organisatorische Agilität bezeichnen.

Um dies zu erreichen, bedarf es einer Abstimmung zwischen allen Organisationsebenen, einer schnelleren Kommunikation, einer häufigeren Freigabe von Wertbeiträge und eine Möglichkeit, um sicherzustellen, dass man zur richtigen Zeit an der richtigen Sache arbeitet.

Gemeinsame Merkmale Agiler Organisationen

Bevor wir näher darauf eingehen, wie Sie eine agile Organisation entwickeln können, sollten wir uns zunächst einige gemeinsame Merkmale dieser Unternehmen ansehen.

1. Gemeinsame Ziele und Visionen Verfolgen

Eines der Hauptmerkmale agiler Organisationen ist, dass sie kundenorientiert sind und sich für die Schaffung von Wertbeiträgen für alle Beteiligten einsetzen. Der Grundgedanke besteht darin, den Schwerpunkt auf Ergebnisse (Outcome) und nicht nur auf Erträge (Output) zu verlagern. Aus diesem Grund gibt es ein gemeinsames Ziel und eine gemeinsame Vision, die von allen befolgt werden. Die Führungskräfte sind dabei bestrebt, diese ständig zu kommunizieren, während sie die Mitarbeiter entscheiden lassen, wie sie sie mit ihren täglichen Handlungen am besten unterstützen können.

Dies erfordert eine radikale Transparenz in der gesamten Organisationsstruktur und einen Kulturwandel hin zu einem offeneren Umfeld, der den Wissensaustausch fördert. In der Praxis erreichen Unternehmen diese Transparenz, indem sie sich auf die Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen Teams konzentrieren und Low-Tech- und High-Touch-Instrumente (wie visuelle Diagramme und Boards) einrichten, die Informationen ausstrahlen. Dies trägt dazu bei, dass alle Beteiligten auf dem gleichen Stand sind, und stärkt das Gefühl der Zugehörigkeit zu einem gemeinsamen Ziel.

Darüber hinaus konzentrieren sich agile Organisationen darauf, ständig Feedback von internen und externen Beteiligten einzuholen, um zu sehen, wie gut sie die Vision auf höchster Ebene umsetzen. Dies ermöglicht es den Führungskräften, den Fortschritt der strategischen Ziele regelmäßig zu verfolgen und zu entscheiden, ob sie diese beschleunigen oder die Richtung ändern sollten, um sich den veränderten Marktbedingungen anzupassen.

2. Ein Ökosystem von Ineinandergreifenden Services und Selbstmächtigen Teams

Agile Organisationen erstellen ihre Strukturen, indem sie sie als ein Ökosystem von ineinandergreifenden Services betrachten, in dem jeder Service zur Erbringung des endgültigen Kundennutzen etwas beiträgt. Es gibt eine etablierte Verbindung und Sichtbarkeit über alle Dienste hinweg, was einen schnelleren Kommunikationsfluss von oben nach unten, von unten nach oben sowie seitwärts erlaubt. So können Unternehmen den Flow ihrer Lösungen über alle Strukturen hinweg visualisieren und sich auf die Optimierung des gesamten Wertschöpfungsstroms konzentrieren.

Darüber hinaus sind agile Teams, die für die einzelnen Dienste im Unternehmen verantwortlich sind, ständig bestrebt, ihre Arbeitsprozesse weiterzuentwickeln, um sie „fit for purpose“ (zweckmäßig) zu machen. Sie sind befugt, auf lokaler Ebene Entscheidungen zu treffen, ihre Ideen frei auszutauschen und mit neuen Dingen zu experimentieren. Auf diese Weise zielen agile Organisationen darauf ab, eine engagierte Belegschaft zu schaffen, die den Endkunden hochwertige Produkte bzw. Dienste liefert.

3. Schnelle Entscheidungsfindung und Lernzyklen

Ein weiteres wesentliches Merkmal agiler Organisationen ist die Tatsache, dass sie erkennen, dass der beste Weg zur Risikominderung darin besteht, die Unsicherheit zu akzeptieren. Anstatt langfristige und detaillierte Pläne zu entwickeln, die eine falsche Sicherheit vermitteln, müssen Unternehmen schnellere Entscheidungen treffen, indem sie häufig Wertbeiträge an den Markt bringen.

Agile Organisationen erreichen dies, indem sie die Losgrößen von einzelnen Arbeitsaufgaben bis hin zu hochrangigen strategischen Zielen reduzieren, um schnelles Feedback vom Markt zu erhalten. Als Nächstes führen sie regelmäßige Lernzyklen (Feedbackschleifen) durch, in denen sie alle neuen Informationen reflektieren, sich an Änderungen anpassen und laufend nach Verbesserungen Ausschau halten.

Startups nutzen diese Grundsätze intensiv, um innovative Produkte zu entwickeln. Aber auch große, etablierte Unternehmen müssen diese Grundsätze übernehmen, indem sie alle Teams aufeinander abstimmen und sie als kleine Startups wahrnehmen, die einen Mehrwert für das endgültige Marktangebot schaffen.

Dabei geht es nicht nur darum, sicherzustellen, dass die Teams das richtige Produkt bzw. den richtigen Service entwickeln, sondern auch darum, dass sich das gesamte Unternehmen in die richtige Richtung entwickelt. Durch die Integration häufiger Zyklen von „Testen, Lernen, Anpassen“ werden Organisationen in die Lage versetzt, mit Ungewissheit umzugehen, Komplexität besser zu verstehen und somit schneller Innovationen zu schaffen.

Entwicklung einer Agilen Organisation auf Evolutionäre und Datengestützte Weise

Um die organisatorische Agilität voranzutreiben, müssen Unternehmen über ein komplettes Managementsystem verfügen, mit dem sie radikale Transparenz schaffen, eine Symbiose zwischen allen Strukturen herstellen und den Informationsfluss innerhalb dieser Strukturen erleichtern können. Ein weiterer wichtiger Bestandteil ist die Fähigkeit der Organisation, die Vorhersehbarkeit zu verbessern und so die Nachfrage besser mit den Kapazitäten in Einklang zu bringen.

Aber wie kann man all diese Dinge miteinander verknüpfen, um die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens gegenüber Veränderungen zu erhöhen? Eine Möglichkeit, das zu tun, ist die Nutzung der Workflow-Management-Methode Kanban, die die Überlebensfähigkeit durch evolutionäres Änderungsmanagement verbessern kann. Die Konzentration auf Visualisierung, datengestützte kontinuierliche Verbesserungen und die Einbeziehung aller Beteiligten ist eine angemessene Antwort auf das turbulente Tempo in der heutigen Wirtschaftslandschaft.

Sehen wir uns genauer an, wie das in der Praxis aussehen kann.

1. Ein Kanban-System für Jeden Dienst in der Organisation

Wie bereits erwähnt, zielen agile Organisationen darauf ab, ihre Strukturen als ein Netzwerk von ineinandergreifenden Services zu betrachten und somit den Flow einer bestimmten Lösung von der Konzeption bis zur Verwirklichung zu verfolgen. In der Praxis kann dies durch die Einführung miteinander verknüpfter Kanban-Boards geschehen, auf denen der Wertstrom jedes Dienstes visualisiert wird.

Dies sorgt für unübertroffene Transparenz und durch die Integration verschiedener Praktiken, wie z.B. Limits von Work-in-Progress (WIP), werden Engpässe aufgedeckt und die Effizienz der Abläufe verbessert. Infolgedessen können sich die Teams auf die Erstellung eines Kanban-Systems für jeden Servicelieferungsprozess konzentrieren und es dann nach und nach weiterentwickeln, um die Service-Level-Agreements (SLAs, dt. Serviceleistungsvereinbarungen) zu erfüllen.

Dabei handelt es sich um Verpflichtungen gegenüber dem Kunden hinsichtlich der Servicebereitstellungsrate, die durch die Metriken wie Vorlaufzeit, Zyklusdauer und Durchsatz definiert wird. Anhand dieser Kriterien sollte man häufig messen, wie „fit for purpose“ Prozesse sind, und mögliche Verbesserungen erörtern, um die Kundenzufriedenheit zu gewährleisten.

1.1. Abhängigkeiten zwischen Teams verwalten

In großen Unternehmen sind oft mehrere Teams an der Markteinführung einer kompletten Dienstleistung beteiligt, wodurch sich Abhängigkeiten zwischen ihnen ergeben. In der Lean-/Agile-Welt werden solche Abhängigkeiten als Verschwendung erachtet, sodass Unternehmen einen unkomplizierten Weg benötigen, sie zu verwalten, um das Risiko der Verspätung zu verringern.

Eine Lösung für das Abhängigkeitsmanagement, die starke Störungen bestehender Prozesse vermeidet, besteht darin, die Abhängigkeiten auf miteinander verknüpften Boards zu visualisieren und ihren Fortschritt zu verfolgen. Nehmen wir zum Beispiel an, dass ein Team von einem anderen abhängig ist, um eine bestimmte Form von Wertbeitrag zu produzieren. In diesem Fall können sie eine bestimmte Spalte in ihrem Kanban-Board (Parking Lot, dt. Parkplatz) einrichten, in der Arbeitsaufgaben eingetragen werden, um zu signalisieren, dass sie den Input eines anderen Teams benötigen.

Dadurch entsteht eine Warteschlange im Arbeitsprozess, den das abhängige Team regelmäßig überprüfen muss. Hier empfiehlt es sich, WIP-Limits auf die Warteschlange setzen, um die Anzahl der dort befindlichen Arbeitsaufgaben zu begrenzen. So können Sie den Arbeitsfluss verbessern und verhindern, dass das Kanban-System des anderen Teams überlastet wird.

Zusätzlich können Sie anhand von Durchlauf- und Zyklusdauerdaten kalkulieren, wie lange abhängige Arbeit auf einem Parking Lot verbleibt. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse können Sie Service-Level-Agreements mit den anderen Teams (von denen Sie abhängig sind) bilden und in regelmäßigen Abständen mit ihnen zusammenarbeiten, um den gesamten Prozess der Servicelieferung schrittweise zu verbessern.

2. Feedbackschleifen zum Aufbau eines Informationsflusses

Wenn es um häufige Zusammenarbeit geht, zielen agile Organisationen darauf ab, diese durch regelmäßige Zeremonien/Kadenzen über alle Unternehmensebenen hinweg zu etablieren. Dies trägt dazu bei, eine Symbiose zwischen den Strukturen zu schaffen und den Informationsfluss zu straffen, um dafür zu sorgen, dass die richtigen Dinge zur richtigen Zeit ausgeführt werden.

In Kanban gibt es beispielsweise sieben Kadenzen, die im Grunde genommen Meetings sind, welche darauf abzielen, die Kommunikation zwischen Teams zu optimieren sollen. Dazu gehören Strategy Reviews (Strategiebesprechungen), Operation Reviews (Betriebsbesprechungen), Risk and Service Delivery Reviews (Risiko- und Leistungserbringsbesprechungen) sowie Replenishment Meetings (Auffüllungs-Meetings), Delivery Planning Meetings (Lieferplanungs-Meetings) und Daily Meetings (tägliche Meetings).

Wir werden sie in zwei Hauptkategorien unterteilen, um ihre Anwendung besser zu erklären.

2.1. Erbringung von Dienstleistungen

Die Kadenzen in dieser Kategorie befassen sich hauptsächlich mit dem Einführen neuer Arbeit und der Sicherstellung, dass die alte Arbeit in jedem Kanban-System organisationsweit erledigt wird. Dazu gehören die Daily Meetings, Replenishment Meetings und Delivery Planning Meetings.

So kann beispielsweise jedes Team die Daily Meetings praktizieren, bei dem die Mitarbeiter vor einem Kanban-Board stehen, um den Fortschritt der Projekte und einzelnen Aufgaben zu synchronisieren. Mithilfe der Replenishment-Kadenz können die Teams besprechen, welche Arbeiten als Nächstes in Angriff genommen werden, während das Delivery Planning Meeting dafür vorgesehen ist, darüber zu entscheiden, welche Aufgaben zur Auslieferung an den Kunden bereit sind.

2.2 Verbesserungen/Evolutionär

Die nächste Kategorie enthält Kadenzen, bei denen der Grundgedanke darin besteht, sich an Veränderungen sowohl auf Teamebene als auch auf Managementebene anzupassen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Organisationssysteme weiter auszubauen. Dazu gehören Service Delivery Reviews (Teamebene), Operations und Risk Reviews (mittleres Management) sowie Strategy Reviews (Führungsebene).

Zum Beispiel geht es bei den Service Delivery Reviews um ein einzelnes Kanban-System, bei dem die einzelnen Teammitglieder über vergangene Ereignisse nachdenken und besprechen, wie sie Dinge besser machen können. Operations und Risk Reviews hingegen heben diese Diskussionen auf eine höhere Organisationsebene. Sie zielen darauf ab, die Leistung mehrerer Kanban-Systeme zu reflektieren, Risikoereignisse zu erkennen und nach Möglichkeiten zu suchen, diese zu vermeiden.

Weiter oben in der Hierarchie geht es bei Strategy Reviews um die Einbindung von Führungskräften auf höchster Ebene (z.B. CEOs, Portfoliomanager), die die Wirtschaftslandschaft bewerten und sich an Änderungen anpassen. Durch die Zusammenführung von Informationen aus anderen Kadenzen, einschließlich Marktbeobachtungen, können sie Strategien planen und sicherstellen, dass sich das Unternehmen in die richtige Richtung bewegt.

3. Datengestützte Kontinuierliche Verbesserungen

Die Entwicklung einer agilen Organisation erfordert auch eine bessere Vorhersehbarkeit, damit Sie die Nachfrage besser mit den Kapazitäten abstimmen und die Anforderungen der Kunden erfüllen können. Dies lässt sich durch die Analyse der Daten zur Serviceerbringung erreichen, aus denen sich dann Verbesserungen ableiten lassen.

Dazu können Sie Metriken wie Vorlaufzeit, Zyklusdauer, WIP und Durchsatz hernehmen. Mithilfe von Cumulative Flow Diagrams (CFD, dt. kumulativen Flussdiagrammen), Cycle Time Scatter Plots and Histograms (Zyklusdauer-Streudiagrammen und -Histogrammen, WIP sowie Throughput Run Charts (Durchsatz-Verlaufsdiagrammen) können Sie Daten zu diesen Metriken messen und sammeln. So haben Sie die Möglichkeit, die Stabilität der Workflows zu analysieren und Service-Level-Vereinbarungen für die ganze Organisation zu entwickeln.

Bei Kanbanize beispielsweise verwenden wir solche Diagramme und stellen unsere historischen Leistungsmetriken in Monte-Carlo-Simulationen dar. Auf diese Weise können wir vorhersagen, wann und wie viele Arbeitsaufgaben wir dem Endkunden oder den gemeinsam genutzten Diensten liefern können, und zwar auf der Grundlage von Wahrscheinlichkeiten und nicht von Schätzungen.

So werden Sie in der Lage sein, die Vorhersehbarkeit von Dienstleistungen und Projekten zu verbessern und die Nachfrage einfacher einzuschätzen. Auf diese Weise können Sie auf der Grundlage echter Daten die richtigen Entscheidungen treffen, um die Flexibilität des Unternehmens insgesamt kontinuierlich zu verbessern.

4. Kundenerwartungen Verstehen und Fokussieren

Zu guter Letzt sollten Sie immer daran denken, dass der Weg zur organisatorischen Agilität nie abgeschlossen ist. Die oben diskutierten Ideen können Ihnen dabei helfen, sie zu steigern, aber Ihr Hauptziel zur Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit sollte es sein, Ihren Zielmarkt kontinuierlich zu begeistern.

Scheuen Sie deshalb nicht davor zurück, zu experimentieren. Achten Sie nur darauf, dass Sie das Feedback so schnell wie möglich einholen, damit Sie die Erwartungen Ihrer Kunden besser verstehen können. Auf diese Weise können Sie sich an die veränderten Bedürfnisse anpassen und Innovationen schneller umsetzen.

In Summary

Um in einer Organisation für Agilität zu sorgen, bedarf es eines kulturellen Wandels hin zu einem transparenteren Umfeld sowie einer Denkweise des „Testens, Lernens und Anpassens“. Für die Erschaffung einer agilen Organisation benötigen Sie ein komplettes Managementsystem, das Ihnen Folgendes ermöglicht:

• Eine radikale Transparenz über alle Organisationsstrukturen hinweg zu erreichen;
• Einen Informationsfluss innerhalb dieser Strukturen aufzubauen;
• Die Vorhersehbarkeit zu verbessern, um Nachfrage und Kapazitäten in Einklang zu bringen.