« Où en sommes nous ? », « Quand est-ce que ça sera terminé ? » - voici les questions les plus importantes que les product-managers et les project-managers n’ont de cesse d’entendre. Mais aussi cruciales soient ces questions, il est très difficile d’obtenir une réponse, particulièrement pour les grands projets qui sont rarement dans les temps.
Lorsque l’on se retrouve acculé, on se retranche souvent derrière d’anciennes pratiques en forçant les autres à nous suivre. Nos plans échouent, jour après jour, nous les mettons à jour, nous mettons plus de pression sur les équipes. Tout le monde commence à accepter de gérer plus de travail et tente de faire l’impossible.
Lorsque il est beaucoup trop tard, nous réalisons que nous avons fichu un sacré bazar et nous n’avons pas la moindre idée de l’avancement des opérations. En général, c’est à ce moment que l’équipe de management accède à une formation et commence à entendre parler de l’Optimisation (Lean), de Kanban, du Portfolio Kanban, du management de portfolio, etc.
Comment le Statut est-il Surveillé dans un Système Traditionnel de Management de Portfolio ?
Dans l’approche traditionnelle du project-management, le statut du portfolio du projet est surveillé grâce à tout un arsenal de graphiques et de rapports, dont les graphiques burn-down, project bubble, ou Gantt, etc.
Au demeurant il faut savoir que ces outils reposent tous sur une assomption fausse, ce qui les invalide la plupart du temps. Cette assomption consiste en croire que l’on peut estimer le temps qu’il faudra pour compléter les éléments de travail dans le futur.
Toutes les méthodes et tous les outils de management de project et portfolio reposent sur l’estimation. Que vous appréciez cette remarque ou non, sachez que les estimations sont toujours imprécises, tout du moins lorsque l’on parle de travail intellectuel. Plus le projet sera compliqué, moins les estimations seront précises.
Lorsqu’une estimation n’est pas précise, ce qui est au fond toujours le cas, alors nous nous trouvons dans une impasse. Alors pourquoi agissons-nous de la sorte ?
La réponse toute simple à cette question c’est qu’afin de budgétiser un projet, nous essayons de déterminer le cadre et le calendrier en premier lieu. C’est pourquoi il est nécessaire de passer plusieurs semaines à tâcher d’estimer chacune des tâches, ce qui aidera finalement à répondre de façon moins mensongère à la question « Quand est-ce que tout sera terminé ? ».
Une fois que le budget et que la charge de travail sont connus, nous pouvons nous pencher sur le programme et ajouter le projet à notre système de suivi de portfolio. Si l’élément de travail nécessite au final moins de temps que prévu, tout se passe pour le mieux. Si, au contraire ils nécessitent plus de temps (ce qui est chose commune), alors on passe au jaune, puis au rouge. Dans cette situation, tout le monde travaille le week-end et tente de réussir l’impossible.
Il Faut Changer Quelque Chose
Au lieu de vous engager dans un cadre fixe, un calendrier serré et un budget court et rigide, vous pouvez vous engager pour une période plus courte et voir la quantité de travail que vous pouvez accomplir. Ensuite, sur la base de vos résultats actuels, il vous sera plus facile de définir combien de temps il vous faudra pour boucler le projet entier. Lorsque vous aurez cette information, vous pourrez aussi calculer les coûts.
Tout cela est cependant plus facile à dire qu’à faire, car il faut avoir bien compris les deux perspectives, à la fois celle du vendeur et celle du client. C’est cependant la seule manière raisonnable afin de planifier un projet possédant pas mal d’inconnues. Au passage, notez que cette approche protège les deux parties. Voyons comment cela se passe.
Supposez que vous ayez un projet approximativement estimé à 25 mois de travail. Vous proposez au client de travailler sur le projet pendant 5 mois, et vous utilisez 1/5ème du budget (cela peut varier). Une fois que ces 5 mois seront écoulés, vous pourrez vérifier les points suivants :
- Avez-vous bel et bien terminé 1/5ème du travail (ou presque...) global ? Notez qu’au démarrage, on est forcément un peu moins rapide.
- Avez-vous effectivement utilisé 1/5ème du budget ?
- Existe-t-il de nouveaux risques dont vous n’aviez pas connaissance au début ?
- Ce projet est-il toujours intéressant pour le client ? Il se peut que le marché ait changé…
Si vos estimations initiales étaient effectivement de haute volée, alors vous devez vous retrouver dans les clous. Étant donné que ce ne sera sans doute pas le cas, vous et le client devez peser le pour et le contre. Par exemple, vous pouvez dire au client que votre estimation était complètement erronée et que pour boucler le projet en entier, vous aurez besoin d’un budget doublé.
Soit le client accepte (et obtient un produit qui fonctionne au terme des opérations…), soit il refuse (et il sauve tout de même 4/5èmes du budget, qui auraient été perdus autrement), soit vous vous entendez pour revisiter le cadre. Est-ce que cette approche n’est pas une protection pour les deux parties ? Certes il se peut qu’1/5ème du budget soit perdu, mais n’est-ce pas mieux que de tout perdre ?
Comment savoir combien de temps sera nécessaire ? Se projeter de manière linéaire va vous mettre dans la panade, alors nous ne saurons trop vous conseiller d’avoir un mécanisme plus sophistiqué pour le faire. C’est à ce moment que le logiciel que vous utilisez entre en scène.
Logiciel Portfolio Kanban et Simulations Monte Carlo
L’un des plus grand bénéfices à retirer de l’utilisation du logiciel Portfolio Kanban, c’est que vous pourrez utiliser les analyses statistiques telles que les simulations Monte Carlo. Vous pourrez ainsi prévoir la quantité de travail que vous pouvez terminer dans une période donnée.
Cette analyse se base sur vos données historiques et étonnamment, il n’en faudra pas une montagne pour effectuer les premières simulations. Bien entendu, plus vous avez accumulé de données plus vos prévisions auront tendance à être précises, mais vous pouvez commencer dès lors que vous avez complété 20 ou 30 éléments de travail.
Une remarque importante, cependant, c’est que vous ne pouvez faire de prédiction qu’avec une certaine probabilité. Il nous faut simplement accepter que nous ne vivons pas dans un monde déterministe, il est donc grand temps de développer une méthode et une vue probabilistes pour manager nos projets. Cela signifie donc, qu’à partir du moment où l’on donne une date, on devrait aussi adjoindre une probabilité.
Par exemple, il ne faudrait pas annoncer que le projet sera bouclé entièrement pour le 20 novembre, mais plutôt « Il y a 85 % de chance pour que le projet soit bel et bien terminé au 20 novembre. » Le propos n’est pas le même.
Nous en arrivons à la partie la plus importante. Comment fonctionnent l’opération de prédiction ? Quelles sont ses mécanismes ? C’est presque gênant tant cella pourrait paraître simple, voici donc :
- Vous ouvrez votre tableau Kanban et vous comptez simplement le nombre d’éléments de travail présents dans votre backlog.
- Vous allez dans votre moteur d’analyse et vous entrez ce nombre dans la simulation Monte Carlo.
- La simulation révèle une date extrapolée ainsi qu’un pourcentage de probabilité (préférez toujours un fort pourcentage : 85 %...95%, sinon c’est une prise de risque supplémentaire)
Nous proposons la plateforme logicielle
la plus flexible pour l'agilité des entreprises axée sur les résultats.
In Summary
Faire une prédiction au niveau Portfolio est possible lorsque :
- Vous négociez des projets plus courts
- Vous implémentez une approche basée sur le flow, telle Kanban, au niveau de l’équipe ou portfolio
- Vous possédez des données historiques permettant de fournir la base de la prévision
