El método Kanban es un conjunto avanzado de principios y prácticas combinados con herramientas para la visualización de tus flujos de trabajo. A primera vista, parece una manera simple de mapear las etapas de tu proceso de trabajo, pero en realidad detrás hay más de medio siglo de teoría y de experimentación que lo llevó a tu escritorio.
Conoce la terminología de Kanban. Aprende todo sobre el concepto de Kanban y las personas que lo desarrollaron.
Términos
Kanban
La palabra literalmente significa tarjeta con signos o tarjeta visual. A finales de los años 40, se convirtió en un término para designar la gestión de inventario de Toyota y posteriormente evolucionó como un método de gestión de procesos.
El sistema Kanban
El Sistema Kanban surgió como un sistema de programación para la producción ajustada y la fabricación “just in time” (JIT o justo a tiempo). Fue un sistema de controlar el inventario utilizado por el ingeniero de Toyota Taiichi Ohno para la cadena de suministro.
El método Kanban
El método Kanban para el trabajo del conocimiento y el trabajo de mantenimiento fue formulado por David J. Anderson en 2005. Anderson combinó elementos del trabajo de W Edwards Deming, Eli Goldratt, Peter Drucker y Taiichi Ohno. El método incorpora conceptos como sistemas “pull” (de arrastre), teoría de colas y flujo.
Principios fundamentales
- Empezar con lo que hace ahora
- Comprometerse a buscar e implementar cambios incrementales y evolutivos
- Respetar los procesos, las responsabilidades y los cargos actuales
- Animar el liderazgo en todos los niveles
Prácticas centrales
- Visualizar
- Limitar el trabajo en proceso
- Gestionar el flujo
- Hacer las políticas explícitas (Fomentar la visibilidad)
- Implementar circuitos de retroalimentación
- Mejorar la colaboración, evolucionando de forma experimental (utilizando modelos y el método científico)
Kaizen
Kaizen es la palabra japonesa para “mejora continua”. Ha evolucionado como un término comercial en Japón en los años después de la Segunda Guerra Mundial, describiendo una práctica comercial para mejorar los procesos y eliminar los desperdicios, sobre todo en Toyota.
Tablero de Kanban
El tablero de Kanban es una de las herramientas para implementar el método Kanban. El tablero está dividido por lo menos en 3 columnas: “Por hacer”, “En proceso” y “Hecho” que representan las diferentes etapas del proceso.
Los tableros Kanban pueden ser físicos o electrónicos. La idea principal es visualizar los sucesivos estados por los que pasa una tarea desde el pedido y demostrar dónde están los cuellos de botella.
Carriles / Swimlanes
Los carriles son las separaciones horizontales de un tablero Kanban que contribuyen a optimizar el flujo de trabajo. Las columnas representan etapas, y los carriles clasifican el trabajo. Los carriles pueden ser utilizadas para representar equipos, clases de servicios, prioridad, etc.
Tarjeta Kanban
En el método Kanban, las tarjetas representan visualmente los elementos de trabajo. Cada tarjeta es una tarea, que se mueve entre las columnas del tablero Kanban. Las tarjetas contienen información sobre el elemento de trabajo y no tienen diferentes tamaños, ya que la idea es dividir un proyecto en las tareas más pequeñas y terminarlas rápidamente.
WIP
El trabajo en proceso (Work in Progress o WIP) es la cantidad de trabajo que se inicia, independientemente de la subcolumna en la que se encuentra actualmente.
Límites del trabajo en proceso (Límites WIP)
Setting limits on the work in progress is a strategy to avoid overworking and context switching while focusing on the important things. Establecer límites del trabajo en proceso es una estrategia para evitar el exceso de trabajo, el cambio de contexto y enfocarse en las cosas importantes. La aplicación de los límites del trabajo en proceso es la segunda práctica central del Kanban y asegura un flujo continuo.
Portafolio Kanban
El Portafolio Kanban es un método integral que pretende mejorar la capacidad de una organización para entregar aplicando los principios de visualizar, limitar el trabajo en curso y gestionar el flujo a nivel de sistema.
La principal diferencia ente el método del Portafolio Kanban y el método Team Kanban es que las tarjetas en el tablero Portafolio Kanban son “los padres” de muchas tarjetas Kanban que forman parte del tablero Team Kanban.
Métricas Kanban
Las métricas Kanban están destinadas a mejorar la previsibilidad del proceso. El rendimiento, el trabajo en proceso, el tiempo de ciclo y el tiempo de ejecución son las más importantes a la hora de monitorizar.
Rendimiento
El rendimiento es la cantidad de elemento que pasan por un sistema o un proceso. De acuerdo con la Ley de Little, el rendimiento promedio = trabajo en proceso promedio dividido por el tiempo promedio tiempo de ciclo. El rendimiento de tu equipo es un indicador clave que demuestra si su proceso es productivo o no.
Tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo empieza en el momento en que un nuevo elemento entra en la etapa “En proceso” y alguien está trabajando en él hasta que entre en la columna “Hecho”.
Tiempo de entrega
Tiempo de entrega es el tiempo que transcurre desde la aparición de una nueva tarea en su flujo de trabajo hasta el final del proceso de esta tarea en el sistema.
Ley de Little
Tiempo promedio de ciclo = Trabajo promedio en proceso / Rendimiento promedio
La ley de Little une las tres medidas (trabajo en proceso, rendimiento y tiempo de ciclo) de una manera única y consistente para cualquier sistema al que se aplica.
Sin embargo, originalmente fue declarada de una forma un poco diferente:
Elementos promedios en cola = Tiempo promedio de llegada * Tiempo promedio de espera
Este hecho es importante, porque se deben cumplir diferentes suposiciones en función de la forma en la que se aplique la ley.
Principios de Kanban
Principios de la gestión del cambio:
- Comienza con lo que haces ahora
- Aceptar el cambio incremental y evolutivo
- Fomentar los actos de liderazgo a todos los niveles
Principios de prestación de servicios:
- Centrarte en las necesidades y expectativas del cliente
- Gestionar el trabajo, no los trabajadores
- Revisar periódicamente la red de servicios
Cadencias Kanban
Existen 7 cadencias (rutinas) Kanban que representan reuniones regulares que impulsan el cambio evolutivo y son “adecuados para el propósito” de la entrega de servicios.
- Revisión de riesgos (mensual)
- Revisión de la estrategia (trimestral)
- Revisión de entrega de servicio (semanal)
- Revisión de operaciones (mensual)
- Reuniones de pie (diarias)
- Reunión de reabastecimiento (semanal)
- Reunión de planificación de entrega (por cadencia de entrega)
Circuitos de retroalimentación
Los circuitos de retroalimentación representan la circulación de información y el cambio entre las 7 cadencias. Las relaciones son visualizadas en la imagen de arriba.
A veces, los equipos llaman a sus reuniones “circuitos de retroalimentación” para simplificar, aunque el verdadero propósito son las interacciones entre ellos.
Sistema Pull (sistema de arrastre)
Una sistema Pull es una estrategia de producción ajustada que se utiliza para reducir el desperdicio en el proceso de fabricación. Los componentes que se utilizan en el proceso de fabricación solo se reemplazan una vez que se hayan consumido, por lo que las empresas solo producen los productos que son suficientes para satisfacer la demanda de los clientes.
En la administración, significa que no se inicia ningún trabajo nuevo hasta que los elementos ya iniciados hayan sido acabados. Cuando hay capacidad, un nuevo elemento se arrastra hasta la columna “En Proceso”.
JIT
La abreviatura JIT viene del concepto inglés Just in Time o “justo a tiempo”. La fabricación / producción justo a tiempo es una metodología dirigida sobre todo a reducir los tiempos de ciclo dentro del sistema de producción. Surgió en Japón y se extendió sobre todo en los años 60 y 70 y particularmente en Toyota.
Software Kanban
El propósito del software Kanban es asegurar una visualización mejor del flujo de trabajo. En comparación con el software de gestión de proyectos clásico, proporciona más flexibilidad y requiere menos tiempo para administrar. El software Kanban fomenta la comunicación dentro del equipo, genera métricas y contribuye a mejorar los procesos y aumentar la previsibilidad.
Políticas explícitas
La cuarta práctica de Kanban dice: “hacer las políticas explícitas” o fomentar la visibilidad. Ya que el método gira en torno a un acuerdo común para perseguir el cambio incremental y evolutivo, esta práctica es una de las primeras cosas que se debe hacer. Hacer las políticas explícitas facilita el consenso sobre las sugerencias de mejora y minimiza la posibilidad de conceptos erróneos y falta de comprensión.
Evolucionar de forma experimental
La sexta práctica del Método Kanban está completamente formulada como “mejorar la colaboración, evolucionando de forma experimental (utilizando modelos y el método científico). Si un equipo tiene un entendimiento compartido de las teorías sobre el trabajo, el flujo de trabajo, el proceso y el riesgo, es más probable que cree una comprensión compartida de un problema y sugiera acciones de mejora que pueden acordarse por consenso.
Hay tres modelos útiles sugeridos por David J. Anderson:
- La teoría de las restricciones (la comprensión de los cuellos de botella)
- La teoría del conocimiento profundo (el estudio de las variaciones y cómo éstas afectan los procesos)
- Modelo Económico Lean (basado en los conceptos de “desperdicio”)
Conwip (Trabajo en proceso constante)
TTécnicamente,el aislamiento de un único límite del trabajo en proceso (límite WIP) dentro del sistema se conoce como CONWIP (para “trabajo en proceso constante”). Un CONWIP es una forma de sistema pull que se aplica dentro de un sistema Kanban desarrollado que funciona muy bien.
Política Pull (Política de arrastre)
Una política pull dentro de un sistema pull determina los requisitos del proceso: el orden en que se va a organizar el trabajo, desde dónde se empieza y hasta qué punto se va a llegar.
Gestión de flujo
La gestión del flujo es la tercera práctica de Kanban que consiste en monitorizar y medir el flujo. El flujo es el movimiento de los elementos desde el pedido hasta la finalización.
Un flujo rápido e interrumpido significa que el sistema está creando valor rápidamente, lo que minimiza los riesgos y evita el coste de retraso y además lo hace de una manera previsible.
Visualización
La primera práctica de Kanban es visualizar el flujo de trabajo. Esta es la función principal del tablero Kanban y la mejor manera de obtener información sobre un proceso y analizar los datos. Esto es lo primero que se necesita para proceder con los demás principios.
Empezar con lo que hace ahora
El primer principio de Kanban dice: “Empezar con lo que hace ahora”. El Método Kanban no requiere ningún cambio en el proceso. Se basa en el concepto de que el proceso actual evoluciona y va mejorando.
Animar el liderazgo en todos los niveles
El cuarto y más novedoso principio de Kanban es: “Animar el liderazgo en todos los niveles”. El liderazgo es un importante catalizador de cambios y las personas son más proclives a progresar en una cultura de seguridad y empoderamiento.
Respetar los cargos actuales
El tercer principio de Kanban es: “Respetar los cargos y las posiciones actuales”. Esto significa no realizar cambios en la estructura formal dentro de una organización al implementar Kanban. Se puede aplicar sobre el proceso existente. Al aceptar respetar los cargos, las responsabilidades y los títulos de trabajo actuales, eliminamos los temores iniciales.
Comprometerse a perseguir la mejora continua
El segundo principio de Kanban “Comprometerse a buscar el cambio incremental y evolutivo”, destaca el hecho de que para conseguir una implementación exitosa, debe haber un acuerdo sobre un enfoque lento, gentil, evolutivo e incremental, si no, no habrá el ambiente adecuado o el apoyo administrativo para una iniciativa Kanban.
Bloqueador
El bloqueador (o blocker en inglés) es la razón por la cual una tarjeta en el tablero Kanban se queda bloqueada. Todo lo que impida el avance hacia la finalización puede ser un bloqueador.
Entre las razónes más comunes podemos destacar: “información insuficiente”, “capacidad personal”, “acelerar el problema”, etc.
Agrupamiento de bloqueadores
El agrupamiento de bloqueadores es una técnica para analizar los bloqueos. Las diferentes razones que bloquean el trabajo se dividen en grupos y se determina el motivo para cada uno de los grupos. El agrupamiento hace hincapié en el hecho que los bloqueos tienen un coste. Esta es una estrategia para mejorar y evitar en el futuro los bloqueos cuantificados.
Por ejemplo, dentro de las dos grandes categorías “bloqueos internos y externos”, a menudo aparecen agrupamientos como “historia dependiente”, “requisitos faltantes”, “entorno no disponible” y “propietario del producto no disponible”.
Coste de retraso
El coste de retraso es una forma de comunicar el impacto del tiempo en los resultados que esperamos conseguir. Más formalmente, es la derivada parcial del valor total esperado con respecto al tiempo.
El coste de retraso combina urgencia y valor, dos cosas que no son fáciles de ser distinguidas. Para tomar decisiones, necesitamos entender no solo el valor de algo, sino también su grado de urgencia.
Diagrama de Flujo Acumulado (CFD o Cumulative Flow Diagram en inglés)
El diagrama de flujo acumulado es una de las herramientas analíticas más útiles en los sistemas Kanban. El software Kanban podría proporcionarlo como una herramienta integrada. Realiza un seguimiento de las tres métricas Kanban: rendimiento, tiempo de ciclo y el trabajo en proceso (WIP), y presenta los datos de una manera visual y concisa.
Personajes importantes
Taiichi Ohno
Taiichi Ohno fue un empresario e ingeniero industrial en Toyota, conocido como el Padre del Sistema de Producción de Toyota que se convirtió en la base de la producción ajustada (Lean Manufacturing).
Al principio de su carrera, él amplió los conceptos de JIT (“justo a tiempo”) desarrollados por
Kiichito Toyoda para reducir el desperdicio y empezó a experimentar y desarrollar metodologías para producir los componentes necesarios de manera oportuna para apoyar el montaje final. De esta manera él desarrolló Kanban para mejorar la eficiencia de producción. Él identificó 7 desperdicios (o Muda en japonés) de Lean.
“El progreso no puede generarse cuando estamos satisfechos con las situaciones existentes”.
Sakichi Toyoda
Sakichi Toyoda fue un un inventor japonés, industrial y fundador de Toyota Industries Co.
Él inventó un telar mecánico en 1902 y en 1926 un telar automático que podía detectar un hilo roto y detener el proceso automáticamente para prevenir la producción de mala calidad. Este principio de automatización autónoma es conocido como el principio Jidoka y se convirtió en parte de la metodología Lean.
“No tengo más talento que los demás. Simplemente he hecho muchos esfuerzos e investigaciones”
David J. Anderson
David J. Anderson es un líder de pensamiento en la gestión del desarrollo tecnológico eficiente. Él es un pionero en el uso de los sistemas Kanban para mejorar la entrega de servicios en negocios de servicios profesionales. David J. Anderson es el creador del método Kanban para mejor entrega de servicios y estrategia.
“La gente me pregunta “¿Cuál es la diferencia entre Lean y Kanban?” La respuesta es: Lean es el destino, Kanban es un medio para llegar hasta allí.”
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